就CFO們關注的財務人才本身而言，近年來有多家權威機構紛紛發布全球財務人才面臨短缺的報告。比如，全球首家也是*5的專注于會計與財務的人事服務公司 Robert Half International在數年前發布的一項報告顯示，有經驗的會計和財務專業人才短缺繼續影響全球雇主。超過一半的雇主表示很難找到富有經驗的財務專才，而且上年人才流失問題已顯著增多。而德勤咨詢早前進行的一項國際調查也發現，合格的會計師及其他專業財務人員日益短缺，特別是在東歐和亞洲，這將制約企業外包財務功能的努力。另外，在德勤與萬寶盛華公司聯合進行的一項調查中，將會計師列為最難填補的職務空缺中的第五位，高于上年的第九位。
　　盡管在杰出的湘軍名將左宗棠的“用人所長，則天下無不可用之人；用人所短，則天下無可用之人”的人才名言激勵下，CFO們大可放開思路提升團隊組合的靈活度，但不得不說的是，中高層的財務主管作為技術專才，其培養路徑與組建團隊的模式，還是有相當的專業度在其中。
　　為此，《首席財務官》雜志分別選擇了在人才培養上有著持續投入的國企代表和外企代表作為CFO團隊培養的研究案例，梳理出CFO在財務團隊建設上的三大通用抓手，以幫助更多的CFO在建設自身財務團隊上形成更富于實效的思路。
　　三個CFO圍坐在一起，討論著關于“人”的那點事兒。其中一個眉頭緊鎖，“我特別想很好地培養我的團隊，讓他們更高效，也試過輪崗，但是最后都是無果而終。”另外一個探了探身子，“我們的企業正在轉型，但是似乎我們的團隊并不能跟上，隨著企業的下一步發展，我該怎么找到合適的人才呢？”“我現在最頭疼的是團隊里的年輕人，我不知道他們在想什么，怎么管理他們已經讓我絞盡腦汁。而且居高不下的離職率，特別讓人疲憊。”
　　三個愁眉苦臉的CFO所討論的話題，集中代表了CFO們的焦慮所在。根據《首席財務官》雜志過去一年的觀察，人才和團隊難題已經上升為CFO工作重點中的前三位。為此，本期雜志挑選了兩家頗具代表性的企業，一家資產上千億的大型央企——中航工業集團，和一家有著將近170年歷史的外資企業——輝瑞制藥，分享他們在“樹人”方面的經驗和心得。同時，采訪了全球知名的人才咨詢機構美世（Mercer），旨在帶來最專業的聲音。
　　抓手一：領導力為先
　　領導力已經成為企業必談的話題。領導力包含兩個層面，一是[*{c}*]組織向前發展，實現變革的能力；二是[*{c}*]他人，影響他人的個體領導力。那么如果延伸到財務領導力上，在組織層面，則是財務管理的作用對一個企業的[*{c}*]作用，比如，財務對企業戰略規劃、經營管理、變革創新等方面帶來的影響；在個人層面，也就是財務部門的領導者應該具備的領導力，不僅是財務部門的領導，更是整個企業的重要領導。比如，帶領財務團隊提高財務管理效率；與CEO并肩作戰，與時俱進地解決企業的實際問題等。在個人層面，不同于企業內的其他高管，CFO在國內企業中的崛起才是最近幾年的事情。梳理國有企業的高管，就會發現一個獨特的現象，大部分CFO（總會計師）位列高管團隊最后一名。當然這還是因為在國資委的強制要求之下。而在組織層面，雖然財務已不是傳統記賬的老觀念，但很多仍沒走出事后反應的功能。
　　因此，財務領導力的建設在一定程度上落到了人才和團隊建設上面。對于如何讓領導力更有效，美世全球合伙人、大中華區人才業務總監孫迅建議領導力戰略應該包括四個方面：未來需要什么樣的組織；評價現在的候選人，并把人才分類，從而定義方法；制定培養計劃；制定繼任計劃。 孫迅表示，最近幾年領導力的話題之所以如此“火爆”，一是因為2008年后，國內企業的確開始更多的關注領導力；二是因為當下競爭日益激烈，再加上經濟和商業的挑戰重重，從而導致企業對領導力的重視程度加強。“相比偏向運營的管理，領導力更多的在于推動變革，提升效率。”孫迅認為，一般而言，當重視領導力的時候，就是企業需要變革的時候了。
　　那么如何培養與企業發展同步的人才，孫迅介紹了一些具體的方法。首先利用測評工具，評測整個團隊，對每個人做360度測評，從而了解每個人的個性和團隊的整體效率。然后在*9步的基礎之上制定培養人計劃。孫迅表示在制定培養人計劃時，需要同時考慮企業文化側面和企業所需的基本能力兩個方面，然后再設計相應的課程。“領導力是一個自上而下整體的、系統性的工程，雖然有一些具體的工具和方法，但還是需要統籌把握的。”
　　孫迅表示，領導力存在于各個層級，從最基層的領導到*6層的領導，每個階段所需要的領導力技能是不一樣的。因此，在企業的規劃中，應該分別針對中層和高層制定人才戰略，圍繞企業的戰略目標，招募未來五年需要的人才。
　　抓手二：梯次培養
　　眾所周知，GE的領導力培訓讓所有GE人引以為豪并響譽全球，并為GE培養了大批的高級領導人才。當然想要達到GE的程度，國內的企業還有很長的一段路要走。
　　根據孫迅的介紹，從CEO級別到經理層級，每一層級都應該有相應的人才培養計劃。這種人才戰略是與企業戰略息息相關的。“一般而言，每個公司都應該有人才培養的專項小組。比如對于CEOCFO這個層級，董事會小組中會設有人力資源委員會，對他們的繼任進行每年的評估，然后由HR部門篩選人才。一般而言，候選人的比例是3:1，最后會從三個人里面選取一個。”孫迅最后建議，不管是哪個層級的人才培養計劃，組織層面都應該在3～5年就回顧考察一下。
　　在這一方面，中航工業集團的做法引人為之側目。2009年，中航工業推出“十百千萬”人才培養計劃。這項計劃專項培養財務人才，設立的目標是在1萬多財務干部的基礎上培養1000名有碩士學歷的財務人員、100名有海外EMBA學習經驗的財務人員，以及10名全國會計領軍人才。經過六年的努力，這一目標已經基本實現，而其CFO顧惠忠表示這僅是一個約數，這項計劃還將長久地持續下去。據顧惠忠介紹，根據目前所培養的財務人員的年齡情況，可以支撐未來集團30年的發展。
　　抓手三：適度流動
　　根據孫迅介紹，在北美，市場上有極為專業的人才庫，無論是資質還是薪酬都非常市場化，市場效率很高，很容易找到人才，所以在北美的企業中會有很多“空降兵”。相比之下，歐洲的企業會低一些。在中國的情況是，目前中端人才已經普遍存在，但類似CEO、CFO等頂端人才則比較缺乏。“至于到底是內部培養還是外部尋找，決定因素首先在于市場效率，在外部能否找得到；其次在于企業文化，‘空降兵’來了之后能否融合。”
　　至于這兩種方式誰孰誰劣，顯然無法給出普適性的結論。但是隨著中國經濟市場化和規范化程度的日益提升，越來越多的CFO都會傾向于使自己的財務團隊在穩定的前提下保持適度的流動，以增強團隊的活力。按照一般性的邏輯，企業自己培養的接班人對企業忠誠度相對較高、對行業和企業有深刻的理解和運作能力、能夠保持企業戰略的連續性，而且更容易在企業內部開展工作。但不可忽視的是，引進來的人才則會帶來新鮮的視角、經驗更強更豐富，而且面對并購或變革等情況有特殊的處理能力，這對于當下急于轉型的本土企業來說也是一個極具吸引力的選擇。據悉，韓國三星為培養內生接班人，就要求他們的高層管理者要經常和日本索尼、東芝的總經理對話，甚至當面請教。他們認為，即使是多看兩眼世界知名企業的負責人，也會提升管理者的素質。
　　作為一家有將近170年歷史的生物制藥龍頭企業，輝瑞早已形成了深刻的文化和人才規律。自20世紀80年代進入中國以來，輝瑞目前已發展成為在華*5的外資制藥企業。而輝瑞中國區CFO苗天祥，則是在輝瑞剛剛進入中國時便已加入。對于自己，已經在輝瑞工作了20年的苗天祥表示企業文化會是自己主要考慮的一個方向，而輝瑞具備簡單、穩健的企業文化。與此同時，這種企業文化也讓苗天祥的財務團隊很穩定。為了培養人才，苗天祥會在內部進行有效輪崗，并且借助全球化的平臺，支持優秀員工去全球其他市場的機會。
　　由于航空領域的特殊性，顧惠忠表示確實很少從外部“挖人”，但是對于并購的企業，會進行外部招聘，實行本地化和派出去相結合的模式。

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