CIMA:財務人員如何應對財務轉型
　　過去5年，商務管理界發生了巨大的變化。在宏觀層面，可見新市場出現、老市場競爭加劇、技術創新持續不斷； 在財務會計領域，安然事件、世通事件和其他公司丑聞，以及人們對公司可持續發展和公司治理方面的擔憂，使會計行業成為被關注的焦點。監管者和資本投資者們要求更高的透明度和更強的問責制，股東和公司管理者們則希望財務部門能支持公司的價值創造。
　　因此，更嚴格地遵守相關法規和進一步改善業績的雙重要求對財務部門提出了新的挑戰，并要求其從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。財務人員也需與公司管理層緊密合作，共同致力于公司價值創造過程。
　　財務人員應如何面對這些挑戰，尤其是財務作為管理合作型部門在公司價值創造中應如何更好地為公司高管提供支持？財務部門的領導者在領導實現財務轉型過程中將面臨怎樣的挑戰？——本文將進行集中討論。
 
　　追求業績與遵守法規的平衡
　　近年來發生的丑聞和股票市場損失引發了監管者和政府對信息透明度、問責制和改進公司治理方面新一輪的高度重視。在財務方面遵守法規關系到公司的問責制，一般由法定條款、公司法規和會計準則所規定。而遵守法規與公司管理結構的有效性（包括董事長的職責）、公司報告制度的充分和可靠性以及風險管理系統的有效性等密切相關，一般包括如下內容：
　　風險管理和內部控制
　　職責劃分和問責制
　　董事會機制和構成
　　監督與評估
　　在財務方面追求業績，與建立和利用有效的戰略管理程序以保證公司為股東創造價值密切相關。它包括建立相應的制度、配備適當的人員和設計可操作的步驟，使公司能對以下問題作出回答：
　　公司業務的哪些部分在為股東創造價值？
　　公司業績的真正驅動因素是什么？
　　財務數據的意思是什么？它們有多重要？
　　與競爭者相比，我們的公司業績如何？
　　哪些客戶是我們公司利潤的主要貢獻者？
　　現金流來自哪里？
 
　　財務作為管理合作部門在決策中的作用
　　過去，財務人員常被指責沒有聽從并達到公司管理者的要求，那么管理者到底需要什么樣的財務部門呢？最重要的信息已經很清楚：公司管理者們希望財務人員能幫助他們為股東創造價值！
　　近年來，幾乎每一個與未來財務的作用和有效的管理合作型部門相關的問題都與企業最重要的經營目標相關。盡管如此，卻僅有較少的業績優良的市場領先公司成功地重新定位了財務的作用以滿足公司高管對戰略決策支持的需求。面對進一步降低成本和更有效地支持企業決策的雙重挑戰，許多財務總監卻左沖右突，難以顧全。現在，財務面臨的挑戰是如何定位使其成為能帶來附加值的公司管理合作者和公司戰略與新管理制度的推動者。
 
　　共享服務可很大程度上提高公司的財務效率
　　自上世紀90年代以來，公司的財務部門大大縮小了。目前，財務部門的成本一般小于公司收入的1％，更準確地說，約0.74%.而遵守薩班斯?奧克斯利法案、國際會計準則和其他法規的要求卻迫使財務部門的成本上升。
　　與此并存的挑戰是，財務人員必須在降低財務部門總成本的同時擴大其在戰略決策支持方面的作用。許多企業掀起的*9次財務轉型浪潮主要集中于提高效率，包括內部結構重造和程序標準化、采用ERP和物流技術、建立共享服務中心式新結構或采用第三方業務處理外包服務（BPO）等。
　　在CIMA舉辦的財務轉型網絡論壇中，許多不同行業的領先企業都參與了討論，認為降低成本的方式需進一步明確界定，應重視財務事項的清晰排序。而共享服務方式的實施可以為公司的所有業務單元提供一個或幾個全球共享的服務中心，其實現高效財務方面的趨勢主要表現在：
　　共享服務是財務結構中的優良構件，許多公司在積極拓展其范圍和靈活性。
　　效率的提高和成本的降低是通過單一事件和單一過程在大區中心集中處理而實現的。
　　一些公司建立了高信息處理量、低成本的共享服務中心，紛紛成為其他公司效仿的榜樣。
　　雖然單一事件的ERP很復雜，或在一些情況下不經濟，但使跨國界的各運營單位共享其共同的程序、系統和賬戶流程卻有助于實現標準化和簡化。
　　雖然完全自動化業務流程在某種程度上已不被推崇了，但工作流和電子化處理正在成為標準。
　　雖然有的公司已將一些業務處理外包給外部服務商，但其他公司還在權衡外包業務的益處和帶來的挑戰。
　　建立共享服務中心的全球化戰略已使成本大幅度下降（約節約50%），但采用這種戰略節約成本花了較長時間。通過減員和員工調換、降低系統購置費、特許權費和技術支持費用，重新設計程序等花了5年以上的時間才使成本下降成為現實。
 
　　學會利用工作表
　　隨著信息處理流量激增，公司業績管理的復雜程度也相應增加。在許多情況下，財務人員不得不大量采用工作表為基礎的財務系統進行并表、預算、報告和分析，使財務部門實際上無法滿足公司戰略管理的要求。目前，工作表系統主宰了80%以上公司的計劃過程。
　　傳統上，財務信息是從不同的信息系統和工作表系統中獲取，然后匯總呈報給公司高層。結果，公司或業務部門的財務部門往往在月末結賬時花大量時間用手工從不同的營運點和系統中獲取數據，并且總是作出多版本的“真實”數據。這些質量不可靠且不同來源數據不一致的信息又以更多的信息和預測數據予以補充，而緊張的報告截止時間要求又常常使財務人員來不及對經營業績作出更具價值的分析。
　　公司高管的大部分注意力應該集中于有時間考慮重大決策。企業領導者所面臨的挑戰是設計、制定和采用能為客戶帶來價值的業務模式，相關的重大決策包括主要投資、產品開發、產品投入生產和銷售、收購及業務剝離等。
　　如果一個公司想成功，則該公司需有一套良好規劃和高質量的決策程序。財務可以支持公司高管并在幫助他們回答以下問題時起關鍵作用：
　　需做什么樣的決策？
　　需有什么樣的決策程序？
　　在決策中，誰應該參與（包括界定財務的作用）？
　　某種決策必須在什么時候做出？
　　需有什么樣的決策支持？
　　如何才能形成一致的正確決策？
　　為了起到以上的作用，也為了使決策程序能幫助實現股東價值增值，公司高管們需要的決策支持和信息系統應使他們能夠：
　　快速界定市場環境的變化，并采用新的合適的戰略；
　　以主動計劃性對這些戰略做出不同情況下的評估和測算，統一計劃、預算和預測過程；
　　以具體目標和相應措施及行動將新的戰略付諸實施；
　　從不同渠道獲取實際數據并使財務數據的整合具有靈活性；
　　監控目標的實現過程，并將業績進行內外部比較；
　　與公司外部股東和不同背景的相關機構進行有效溝通。
　　不斷變化的財務人員的作用
　　由于這些變化，可能有人認為財務人員的傳統職業生涯已經越來越淡化了，而且越來越多的情況是，會計資格和經驗不再被視為管理財務部的最低要求。一些剛出道的財務人員不得不努力學習和擁有更多的技能，如學習工商管理碩士的戰略、預測和計劃等課程，以備今后能得到升遷。
　　常言說，成功或失敗取決于是否有合適的人，能夠實現我們所描述的這種管理合作也需要有合適的人。公司需有設計良好和嚴格的財務培訓與發展計劃，使管理合作型人才擁有商業化財務所需要的能力和見識。僅僅局限于純粹的財務會計/交易信息處理環境的工作經驗是不可能產生明天所需要的管理合作型人才的。
　　在這種新的財務模式下，圍繞提供超越交易層面的專業服務和決策支持，急切需要尋找和培養優秀的財務人員，使他們成為具有戰略遠見和分析能力的真正的管理合作型人才。我們的研究表明，許多公司的財務部門都在致力于吸引和留住那些具有指導、分析、咨詢和推動能力的管理合作型優秀人才，我們所考察的企業也無一例外都非常重視為財務人員提供適合其成為管理合作型人才的財務職業生涯，這涉及到人員招聘、培訓和發展方式等諸多方面的變化。我們的研究還表明，有效的管理合作型人才為決策帶來四大優勢：
　　他們是注重價值創造的管理者：他們致力于為創造價值而管理，并且深刻了解股東價值是評價戰略并做出選擇的指導目標。
　　他們是業務模式的保持者：他們是公司業務模式的保護人，并將這種模式向全公司傳播。
　　他們是效率的不懈追求者：他們在投資方面堅持不懈地追求效率，尤其在流動資本、資本支出、品牌投入和研發等方面。
　　他們重行動而非僅勾畫戰略：他們清楚，腳踏實地的實施總是勝過宏偉的藍圖，戰略勾畫遠非結果本身。
　　長期將本部門孤立于其他業務部門的財務人員將不再局限于交易流程或報告歷史數據，而是通過其傳統職能與技術咨詢和保障職能相結合，幫助公司定位于取得市場成功。由此，他們的著眼點將從單純的技術性財務技能轉移到更寬泛的管理會計和業務管理技能方面.
　　未來的財務人員將有更多的職責，其中包括管理合作領域，如為戰略決策提供具有附加值的支持等。
　　如果缺乏明確的人才培養計劃和項目，財務將繼續面臨無法滿足公司管理要求的困境。因此，關鍵是建立培訓的機制和資源，包括學習模塊和其他交流工具（包括移動工具）來支持a1實踐的宣傳和提升財務決策支持/業務分析能力。
 　
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