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每一個企業都擁有其獨特的盈利方式，但是其根本的盈利方式在于為客戶提供商品和服務。
在這個信息爆炸的時代，企業客戶掌管有更多的信息，對于商品和服務的價格和質量有了更高的要求，所以運用CMA的價值鏈工具來降低企業成本，對于管理會計來講，是刻不容緩的工作。
一、價值鏈初體驗，以制造業為例
對于制造業企業來講，其主要的盈利方式為出售產成品。
（▲常見的制造業企業價值鏈）
對于制造業企業價值鏈，我們要認識到這一點：根據所處行業的不同，一些企業可能會從事好幾種活動，而其他一些企業可能僅負責一項活動。
舉個例子，某服裝企業可能從原始布料開始，設計、制造衣服，然后通過簽訂廣告合同，講成品衣服銷售給零售商。另一家服裝公司可能將服裝的生產外包給其他公司，由本公司專門
進行成品衣服的銷售和營銷。
簡單點來講，有的企業從生產到銷售服裝自己一個人干了，有的企業只負責銷售。
而這樣，可能就會把價值鏈拆分為了好幾家公司。所以我們看待問題時，站的角度一定要全，從整條價值鏈入手，更能容易分析出企業成本控制的方法。
二、價值鏈分析步驟
首先說明，價值鏈分析不存在絕對標準的分析流程，這很好理解，每一家公司都是獨一無二的存在，就算是同行業的公司，其價值鏈也會有一定的差異。
但是總體來說，同行業企業的盈利方式不會有太大的變化，對于制造業企業，售出商品是它的盈利方式，只是每一家企業研發，采購，生產，銷售的方式會有不同。
根據價值鏈分析的目的，我們要看在價值鏈眾多的環節中，哪一個環節能夠提升客戶價值、降低成本。通常有三個步驟
（1）內部成本分析
這一步確定盈利來源以及內部流程或活動的相關成本。內部成本分析將:
識別企業的價值創造過程。
確定產品或服務總成本中應由各個價值創造過程分攤的部分。識別每一價值創造過程的成本動因。
識別價值創造過程之間的聯系。
評估獲得相對成本優勢的機會。
?。?）內部差異分析
在這一步驟，檢查用于創造和維持出眾差異的來源。主要關注客戶對公司產品和服務的價值感知。和步驟1類似，內部差異分析首先要求識別內部價值創造過程和成本動因。利用這些信息，企業可以進行差異分析以便:
識別客戶價值創造過程。
評估用于提升客戶價值的差異化戰略。
期日野迪)“膽有的
確定最可持續的差異化戰略。
?。?）垂直鏈接分析
垂直鏈接分析是對步驟1和步驟2的更廣泛應用，它包括行業中的所有上游價值創造過程和下游價值創造過程。垂直鏈接可以識別哪些是對競爭優勢或劣勢最關鍵或最不關鍵的活動。它包括從原材料來源到產品處置和/或回收的所有環節。垂直鏈接分析將:
識別行業的價值鏈并對價值創造過程分攤成本、收入及資產。
診斷每一個價值創造過程的成本動因。
評估獲得可持續競爭優勢的機會。
三、CMA中價值鏈分析案例
以房地產企業為例：
?。ā康禺a企業內部價值鏈）
我們來看一下房地產行業頭部企業恒大是如何實施價值鏈分析的。
（1）企業內部價值鏈管理
在恒大公司內部的價值鏈管理過程中，其采取標準化的經營模式來完成價值最大化的目標。公司總部對各分公司進行標準化經營，可以規避可能遇到的風險，進行成本控制，從而形成品牌優勢。
（2）客戶創造價值因素分析
企業的品牌營銷。恒大將中等收入人群作為自己的主要客戶群，并這部分客戶提供的產品是經過精裝修后的樓盤；在營銷上，恒大不局限于某一種營銷方式，使得產品價值能以最快的速度實現。
?。?）企業外部價值鏈分析
恒大位于整個行業價值鏈中端，充分利用眾多優勢資源，與其他企業形成聯盟，共同發展。與價值鏈上游環節的供應商搞好關系，達成長期的戰略互惠協作關系，可以降低原料成本，并保證原料供應的及時性，確保原料優質的質量；在價值鏈的下游環節，依靠低成本和高性價比產品，與客戶共享利益，形成公司的品牌優勢。
總的來說，在恒大的整個價值鏈中，公司與優質的供應商達成戰略合作，與其形成穩固的戰略聯盟關系，按需采購，創造低成本優勢，確保高品質產品；在企業內部價值轉移中，實現標準化運作，使得在終端銷售環節把握最大的主動權，實現產品價值的轉移。
對于財務人員來講，特別是往來會計，與供應商和客戶的往來經濟事項中，里面包含著眾多的成本與銷售金額的信息，往來會計是最熟悉的。
把這些信息提取出來再加工，可以看出企業的上游和下游環節哪部分的成本與銷售金額是否合理，哪些需要進行相應的優化，當然，這個前提也是你要懂一些業務，對于供應商提供的產品信息，和客戶的價格底線有一定的認知，這也是CMA常提到的業財融合。
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