徐工集團副總裁兼財務總監吳江龍認為，財務共享服務是企業發展到一定程度和水平后，財務管理模式發展的必然趨勢。國際上很多大型企業就采取了這種管理模式。
“財務共享服務中心建設水平和企業的管理水平相匹配，它是企業管理發展到一定程度后的水到渠成的事。”吳江龍告訴記者，如果其他管理水平不能同步，單單建立財務共享服務中心，那就會遇到很多障礙。
建設財務共享服務中心意味著財務管理方面需要一定的集中。一直在構建魔方式立體財務管理體系的吳江龍表示，從流程、采購、研發、制造、銷售等方面看，企業要靈活使用財務管理方式。
比如在資源的配置上，應根據企業大小和行業特征進行資源配置。“徐工集團有很多產品，分16大門類，這些產品不是一個市場或者一個制造單元可以完成的，只有找到共性，在實施財務共享服務時才能更好地降低成本。”一些業務并不多元的企業，財務集中管理就相對好做，因為它們的產業不像徐工集團那么多元化。
吳江龍表示，徐工集團采用“五統一分”的財務模式。企業雖然做了財務共享服務，但仍要結合管理的實際情況適當收放財權。
在吳江龍看來，財務共享服務中心是甲方的財務共享服務中心，只有擁有主動權才能控制好企業。
比如企業雖然在海外控股分支機構，但由于距離等問題，做強勢的財務集中共享還是有一定難度的。所以，很多時候要根據企業的現狀來考慮。雖然甲方是企業集團的管理高層，但還需結合分支機構所在國的法律要求等進行管理。
“比如德國的法律要求比較嚴格。在中國，子公司資金緊張的時候，可以尋求集團公司的幫助，而在德國，單個經濟個體如果資金緊張，CEO為避免受到法律對個人的追究就可能會選擇破產，以給股東施壓，增加工資等及很多成本風險。”吳江龍說，“我們在實現財務共享的同時，也會共享風險。所以說，企業要根據發展階段來實事求是地、一步步地推動財務共享服務中心建設，水到渠成地實施財務共享。”
