當前，我國經濟已進入結構優化調整的發展新階段，金融同業競爭更加激烈，互聯網金融等新型業態帶來深遠影響。在此環境下，商業銀行傳統的盈利模式被改變，過去十年“跑馬圈地、高歌猛進”的時代已經結束，增速回落將是新常態。由于盈利空間受到“兩頭擠壓”，商業銀行財務狀況面臨更多挑戰，表現為利差空間逐步縮小、各項收益增長受阻，而包括資本成本、資金成本、合規成本等在內的各類經營成本持續上升。以2014年為例，17家上市銀行平均凈利潤增速不到8%，較上年下降了5個百分點。
為了適應經濟金融環境變化，提高市場綜合競爭力，實現股東價值*5化，商業銀行必須審時度勢，積極推動財務管理轉型，對具有全局性和長遠性的財務管理問題進行科學謀劃，推動財務管理真正成為經營決策的支持系統、增長發展的保障系統、財務風險的控制系統和企業價值的創造系統。具體來說：
財務管理工具要向管理會計轉變
財務管理工具：向管理會計轉變。近年來，國內銀行已普遍認識到管理會計的重要性，但因組織架構、客戶、產品體系、收入和成本項目等具有一定特殊性，管理會計在商業銀行尚未形成成熟的應用體系。“大數據”技術的運用將成為管理會計發展的助推器。一是實行“全流程”植入。是拓展縱深應用領域。三是強化成本核算分攤機制。
財務管理模式要向財務共享服務轉變
所謂財務共享服務模式即通過電子化遠程財務系統，將與決策相關、重復性高的財務核算工作轉移到共享服務中心進行集中辦理，把財務的戰略決策職能與操作性職能相分離。參加財務共享服務的單位保持“三個不變”：預算管理不變、財務授權不變和會計主體地位不變。財務共享服務的實質是對商業銀行整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能型管理部門向服務型角色轉換的過程。
財務管理內涵要向精益化管理轉變
一是預算管理方面。新常態下，預算管理應該更加注重預算內涵與預算績效，預算管理應從資源導向轉向目標導向，從平面預算轉向立體預算，從靜態預算轉向動態預算，實現財務預算與業務預算的有機銜接。因此，預算編制應更加注重關鍵事項、關鍵時間點及關鍵指標的把握；預算實施應更加關注戰略目標達成進度，以及預算的持續管理優化；預算分配應更加傾向采用定額預算，作為定性預算的重要補充；預算考核應更加注重投入產出效果，以及資源使用效率和效益。二是成本管理方面。成本管理水平是衡量一家現代銀行公司治理水平的重要標志。
新常態下，商業銀行必須創新成本管理方式，打破傳統的成本管理局限，堅持以價值管理為核心，運用價值鏈分析、成本動因追溯分析、標桿管理分析等先進的理念與方法，從產品研發、市場營銷、客戶體驗等全價值鏈環節，查找成本驅動因素，實施成本領先戰略。加強源頭式成本管理，分析成本形態，建立成本分類管理制度，變事后核算為事前引導、事中控制、事后評價。建立全面成本管理體系，融入創新思維，創新管理模式，以投入產出相匹配原則作為衡量經營活動的準繩，不斷提高資源使用效率和效益。三是財務分析方面。商業銀行應借助“大數據”技術，加快建設完善財務數據處理系統，提高財務分析和預測能力，將數據轉化為信息資源，轉化為生產力，更加科學地輔助管理決策。
