CFO的角色是什么？為什么這個角色很重要？
1、制定預算和計劃
優秀的創業公司都需要制定預算。他們在規劃中確定接下來12個月的活動和計劃的具體進程。這些計劃總是不斷在更新，因此預算也會相應調整。我見過很多早期團隊被他們自己花光現金的速度「嚇呆了」，然后陷入融資的恐慌中。之所以會這樣，是因為很多CEO太有激情，總是不斷地嘗試開發新產品、拿到新的訂單、開發布會、雇傭員工、吸引VC投資。CEO每天已經在瘋狂工作了，讓他們每天再在預算上對一些小小的金額進行監控，確實很讓人煩。
一個優秀的財務主管應該對這些數據有精準的掌握，這樣CEO就不用一直操心這些問題。他可以讓你的精力集中于你擅長的領域。一個優秀的財務主管不僅僅能負責預算，還能制定完善的計劃，讓你在簽下新合同或融資之前不會為是否需要招聘更多員工而發愁。CFO對于CEO而言，就像是拳擊訓練中的陪練，這也是為什么董事這么希望公司有CFO的原因。他們能夠幫助你理解毛利潤是多少，讓你知道什么樣的交易是不賺錢的。他們能夠幫助你對產品進行定價。他們能夠幫助你…經營公司。
2、現金管理
創業者還會搞砸什么事？付款時間。結果就造成了財務報告（GAAP）并沒有將現金流納入計算，但對創業企業的生存而言這是*10重要因素。因此，如果你達成一筆交易，將在60天內獲得付款（10%為壞賬），你需要在15-30天內向你的供應商付全款，那么你可能會發現自己入不敷出。一個優秀的CFO可以協助你交涉風險債務，為你爭取更多的騰挪空間，或者解決流動資金的時間協調問題。
優秀的CFO可以確保你可以精確的計算用戶獲取成本CAC（當然還需要優秀市場人員的配合）和你的用戶終身價值LTV（LTV指的是客戶整個生命周期能夠貢獻的價值）。眾所周知，LTV一定要大于CAC（即從客戶身上獲取的價值必須超過客戶獲取成本），但如果你的LTV只是一個理論值呢？假如你在計算CAC時發生錯誤，而你并不能真正有效地獲得客戶成本怎么辦？我想這看起來很簡單，但是CAC和LTV都要比你想象的復雜得多（以后我會專門談這個問題）。
另外，如果你沒有足夠的資金來維持到用戶終身價值LTV實現的時間點，那LTV/CAC比率純屬空談。所以，實際上常常更重要的是你的「回報期」，即你可以收回你的營銷成本的時間。如果你資金非常充足，那么即使你需要9個月來收回你的營銷支出也無所謂。但如果你沒有足夠資金，那么為了達到3個月的回收期，我可能寧愿拒絕某些利潤更高的客戶。
優秀的CFO會幫你計劃這些事項。
3、董事會準備
董事會會議。頭疼的董事會會議。我總是跟別人說：如果沒有提前對董事會成員進行有效的游說，就不要在董事會會議對重要事項進行談論。我知道你想象的情形是這樣的：你向董事會提出非同凡響的想法，接著你們會進行非常有價值的討論，然后自然而然會得出完美的答案。那只是幻想而已。現實世界并不是那樣的。
現實世界中，在董事會上你會提交你正準備細化一些的財務信息、管理信息和核心戰略等議題，以及你準備做的決定或希望獲得批準的決定。關于如何充分發揮董事會的作用，我寫過很多文章來談這個話題。[2]
這是一個窘境：對于一個創業公司而言，最不應該的就是CEO（或者銷售、市場、產品的負責人）每個月要有3天耗在準備董事會會議上。我過去的做法是，列出我的會議計劃和戰略議題，然后我的CFO會負責整理所有的幻燈片并做出分析。我看到了工作大綱后，我會再給出修改意見反饋。我并不是「沒有參與」，但我會「借力CFO」，所以我可以做我自己的日常工作。
我們的文件會準時準備完畢（董事會前72小時）。所有的財務詳情和指標都準備好了。所以我有充裕的時間提前通知董事會成員，為他們解讀我們的指標，有任何疑慮我都可以為他們解決。
4、人力資源和法律事務
每雇傭一個人，都需要花時間對合同進行協商，即使你已經有了標準化的合同文本。大多數創業者寧可把腦袋埋在沙子里或者指甲劃黑板的聲音（現在還有黑板吧？），也不愿管員工合同、健康福利期權、休假政策、健康和安全規章這些事。
但是，創業公司麻雀雖小，卻必須五臟俱全。
創業企業要處理大量的人力資源問題。員工考評很重要。股票期權在若干年后還會遇到退出機制的問題。人們在意工資的漲幅和市場的基準，即使你無法提供相對于市場價的工資，起碼你也要知道市場價是多少。
你還沒有讓員工簽訂競業禁止協議？替你臉紅。員工的報稅表到底該用哪個……？你真的想把你的時間花在這種事情上？
誰在負責公司的專利申請？誰在負責商標申請？誰在處理員工入境禁止令的事情？當公司受到其他IP持有人的法律威脅時怎么辦？不斷的會有這些事情發生。
如果你沒有對此產生共鳴，那說明你不是一名創業公司的CEO。在創業公司里，光人力資源和法律事務就會讓你喘不過氣來。
招一個優秀的CFO。真的。
我們為MakeSpace聘請了DavidLapter。當時創始人SamRosen問我，現在就聘請這么有經驗的、出色的CFO是否為時尚早。我告訴他，聘請David大有好處，這樣Sam可以專心于創新方面，而不用花很多個人時間在具體事務的進度和計劃上。David甚至負責司機的合同和政策。如果你有關注Uber&Lyft在稅收表格1099上發生的爭論，你就可以理解把這個問題放在首位有多重要了。David制訂了全公司的員工政策，幫助我們對辦公室租約問題進行談判，建立了我們長期的會計制度，采用RJMetrics的服務等等。
Sam時不時還會感謝我在早期就督促他聘請了David幫他做了這些事。這也是Sam在2014年能取得這么多成績的一個重要原因，因為他可以把他的時間投入在真正重要的事情上。
5、建立指標和監測成功（或失敗）
現在我們來談一個CFO們會喜歡的話題。CFO必須要做的工作包括財務報告、審計、工資單、稅務或人力資源政策，除此之外，監測公司業績和建立指標也是他們的生存技能。我本人就見識過因為CFO幫助公司完成轉型，CFO通過建立了指標和報告數據等，更好地幫助了公司監測業績。
我們為Invoca聘請了CynthiaStephens來負責財務事項。此后我們的董事會報告突然間有了一系列清晰的指標，我們可以搞清楚如何進行資源優化配置和制定未來的計劃。我們以公司創立以來最快的速度進行增長（當然這也是對銷售、市場、產品、工程和創始人和CEO的挑戰）……但這種速度確實帶來了很多復雜的問題：雇傭新員工的頻率、如何在不同部門之間分配資源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不應當達成。
聘請一個優秀的、專注于公司運營的CFO會讓團隊的其他人有時間做更多的事，同時也讓董事會對我們的戰略方向更有信心。
6、推動流程的實施
最后一點是流程。大多數創始人都討厭這個，而這也恰是為什么他們是創始人而不是優秀員工的原因。
但是，每一個公司都需要從依靠隱性知識和原始工作準則來驅動，轉換為一個有組織性和紀律性的公司。當你一年招聘20個銷售代表時，你不能指望他們像你一樣了解你的產品，或者了解客戶「抵觸」的可能性。
在DataSift，我們的業務連續13個季度增長，盡管近期有些低迷，但我確信核心業務仍然在快速的增長中——因為創業以來最有能力的合伙人加入了我們。實現這種增長最主要原因是，我們的創始人NickHalstead以及從我工作過的PierBarattolo挖來的一個銷售負責人，為我們的產品提供了新的視角。
但是
我可以告訴你，如果沒有銷售、市場、產品和工程之間的配合，我們的增長速度會大打折扣。我們聘請了StevePease來負責財務，后來他最終掌管了所有的運營工作，這也改變了我們運營的方式。他使得所有的職能部門都通力配合，如果面臨無法調和的資源配置問題，他則成為了解決問題的樞紐。他負責行政問題，所以Nick可以專注于發展公司。他負責準備董事會會議，和合作伙伴協商重要合同，并協調董事會里四家VC的關系。
簡而言之，他是讓公司緊密團結的粘合劑。或許，這是對專注于公司運營的CFO們的*4描述。
結語
我見過很多公司因為沒有一個優秀的CFO而錯失良機，盡管他們有很好的產品或服務。我也見過公司因為缺乏財務控制或計劃而資金不足，最終或者倒閉或者解雇CEO。我也見過公司因為沒有事先規范經營而因為很蠢的事被起訴。我也見過早期階段工作效率不高的CEO們因為QuickBooks等初級問題工作到深夜而沒有發揮他們真正的價值。
在允許CEO發揮其*5潛力的角色上，我找不到任何能夠比一個專注于公司運營的CFO還要有力的幫手。
