中國會計視野訊：會計師事務所繼任計劃存在的最大問題是，它們沒有招募到足夠多的未來領導型人才。我們招募人才時看重的仍然是平均成績（GPA），許多B類和C類學生因此遭到淘汰。
當我就某些問題向事務所咨詢時，我發現通常正是這些B類和C類學生經營著事務所，而且可以肯定的是，他們也是主要的業務拓展者和客戶事務處理人（這并非是不尊重A類學生！）。
在會計行業中，最令人激動的“鈴響時刻”就是當我們爭取到新客戶時；在金融服務行業中，最令人激動的“鈴響時刻”就是當他們從競爭對手手中挖到明星人才時。也許我們應該重新調整我們的重要事項列表。我依然認為，事務所的首席執行官（CEO）未能投入足夠多的時間來挖掘人才。我們都知道，只有優秀的人才才能帶來優秀的客戶，才能發展成為未來的領導。
會計行業即將進入所謂的“第四次工業大革命”。人工智能和機器人技術將取代入門級會計師通常所從事的大部分工作。我們將從過去的三角形或金字塔形態杠桿模型轉向一種更類似于鉆石形態的杠桿模型。
最近，“四大”會計師事務所之一就指出，由于技術的進步，預計到2020年，他們所雇傭的高校畢業生人數將會減少，降幅可能高達50%。結合這一估計，再加上區塊鏈等新技術的應用推廣，會計師事務所將面臨一場“完美風暴”，未來五年，審計費用可能會減少25%至50%。
會計行業即將面臨一個重大變化，其積極的一面是，美國注冊會計師協會（AICPA）的領導層已經付出了艱苦卓絕的努力，以期讓事務所了解它們所面臨的變化，并就如何重建事務所獻言獻策。
在未來五年內，相較于權益合伙人，非權益合伙人的比例將大幅提高。簡單地說，目前許多晉升不久、年紀不大的合伙人并沒有將權益合伙人這一身份視為“最終目標”，他們也不喜歡這一身份通常所帶來的重大買入（出資）機會。如今，非權益合伙人存在多種形式，具有不同規模。他們可能是年紀較輕的合伙人，其最終目標是成為權益合伙人；可能是一般的非權益合伙人，并止步于此；也可能是“合并”合伙人（通常來自資歷更老的一方）；最后，他們還可能是招募的外部合伙人（給予雙方一些時間，在提拔至權益合伙人之前，以確定此人是否適合）。
然而，更大的問題是，由于事務所需要對技術進行重大投資，合伙人需要支付的金額可能會急劇增加，但是，沒有多少權益合伙人能夠提供充足的資金來支撐這些變革，因此，這可能是事務所面臨的重大挑戰。
 
導致事務所繼任計劃失敗的首要原因要歸結于即將退休的合伙人。通常，即將退休的合伙人已經聽到過太多的贊美和吹捧，就像卡莉·西蒙（Carly Simon）的熱門老歌《沒人比你做得更好》（Nobody Does It Better）和《你是如此自負》（You’re So Vain）一樣。然而事實是，即便合伙人不日離世，但客戶的業務還將照常運轉，它們會找到另一家會計師事務所來接手相關工作。
我們需要提醒即將退休的合伙人，我們之所以向他們支付遞延薪酬（商譽）的原因在于他們所留下來的寶貴財產（在這種情況下是指客戶群）。在這一方面，我們向他們提出的唯一要求就是，提供所需的幫助，以便在他們退休之后，我們能擁有一個實在的競爭優勢！
海蒂·加德納（Heidi Gardner）在《智慧協作》（Smart Collaboration）一書中談到了外星人入侵（body snatchers）與“孤狼”（lone wolves）之間的區別。“外星人入侵”涉及到多人在客戶端的協作，客戶因而擁有多個接觸點和可用資源。而另一方面，“孤狼”在客戶端屏蔽他人的參與，交接過渡基本上不可能實現。顯而易見的問題是，“為什么我們允許這種情況發生，而后再向這類合伙人支付遞延薪酬，讓局面雪上加霜？”我實在搞不明白！我敦促事務所就這一問題與即將退休的合伙人訂立明確的條款，并針對合伙人在退休之際的糟糕表現以及未能盡一己之力完成客戶順利過渡的情況，至少在合伙人關系協議中補充一項處罰條款。
導致事務所繼任計劃失敗的另一個重要原因在于即將退休的合伙人永遠不會投資于“事務所贊助計劃”。只有當即將退休的合伙人四下拜訪所有客戶（讓其他合伙人接管這些客戶！）并提供“絕對”的保證時，例如“我只是想讓您知道這個人實際上比我更具才能，您會驚訝于他們所提供的服務水平。他們才是‘真正的人才’！”，此時，“事務所贊助計劃”才算落到實處。
很多合伙人關系協議在競業禁止條款上的表述仍然含糊不清。事務所應該針對人才方面的挖墻腳行為制定嚴格的懲罰措施（例如，1倍的離職員工薪酬），同時更為清楚地明確退休合伙人在離開事務所之后能夠以及不能向客戶提供的服務種類。我們看到此類協議仍然未將事務所所接觸的潛在客戶視為事務所的資產（未能在競業禁止條款中予以明確）。
領導問題是繼任計劃的重要組成部分，而CEO或管理合伙人應該是事務所中薪酬最高的合伙人之一。如果不是，那么，事務所要么未將最好的“球員”放在恰當的位置，要么根本不重視這個職位，將其更多地視為行政性職務（而不是領導或管理角色）。最近，我看到一份領導力繼任計劃，其中有一句話講得非常到位，“只有能培養出另一名領導者，而他（她）又能繼續培養出后續領導者，你才稱得上是一位領導者”。
事務所的首席運營官（COO）在“不知不覺”間已經成為事務所的關鍵職位之一。這個職位能讓CEO真正開展領導方面的工作，而從過往歷史來看，CEO對此卻是無能為力，因為他們需要處理太多的行政性事物，無法抽身。此外，我們還需要向這些人員支付與其價值對等的報酬，因為他們值得得到更多。
我將會計師事務所與律師事務所進行了比較，并詢問為何律師事務所可以公開分享它們的權益合伙人平均報酬信息，例如在《美國律師》雜志這類出版物上公開其盈利情況。而會計師事務所則是千方百計向員工和潛在招聘對象“隱藏”這些信息。這樣做關乎的可能“不僅僅是金錢問題”，這些優秀律師事務所的領導人會告訴你，在爭取頂尖人才時，這項指標將給予它們極大的招聘優勢。我的意思并不是讓會計師事務所四處夸耀吹噓，而是指事務所至少可以找到一種方法，讓員工和潛在招聘對象了解合伙人能在事務所獲得什么樣的財務成就。
奧克蘭運動家（Oakland A’s）棒球隊總經理、知名人士比利·比恩（Billy Beane）表示，球隊制定了一個策略和方案，以低成本人才替換表現不佳的球員；如果他們沒有什么球場表現，最終將取代他們。他注意到，在會計師事務所，出于某些奇怪的原因，我們仍然聘用這些表現不佳的人員。
我想問的兩個問題是：
1.如果情緒和“退回原職”的影響不大，那么，在現有的權益合伙人中，您會考慮讓多少人降到非權益合伙人級別？
2.在“（美國棒球聯合總會屬下培訓球員的）棒球分會”中（未來之星，通常是年輕人），您會考慮讓多少人立即升級到“大聯盟”？
校對：張曉泉
中國會計視野  2017年8月28日8:49發布，轉載請注明來源和作者。
原文鏈接：Why succession at accounting firms fails