企業并購與否似乎會成為很多企業再次發展的[*{6}*]，然而看似向左走向右走一樣簡單的選擇，卻常常困擾者很多企業家，因為并購不是簡單的合二為一，不是簡單的西方企業管理模式拷貝，而是一系列企業細節的徹底復盤和資源的有效整合。
 
　　企業并購亟待突圍
　　如今，隨著中國企業并購活動的日益頻繁，特別是自2010年9月《國務院關于促進企業兼并重組的意見》出臺以來，各地的掛牌兼并重組項目更是增長迅猛，然而在2012中國并購年會上，中國并購公會會長王巍指出當前企業并購觀念領先，但并購的手段非常落伍。王巍說，眼下的中國并購市場，是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎”,沒有并購融資制度安排，沒有并購法律條款的大力支持，沒有并購財務制度安排，沒有并購稅收制度的優惠，此外，還缺乏并購的資源整合。因此，不僅如何實現企業成功并購的問題迫在眉睫，而且如何利用并購這把雙刃劍也成為了決策者們關注的焦點。
　　高頓財經研究院作為全球財經證書培訓領導品牌高頓財經旗下，專注于財經金融界發展趨勢及企業管理等相關學術探索的研究機構，一直以來對企業的有效管理，特別是目前企業并購等備受關注的問題給予了高度關注，并對企業并購等問題進行了深入研究。
 
　　企業并購優化策略
　　企業并購作為戰略決策的執行，不是簡單的形式合并，而是涉及企業的徹底“清算”和重整，不論是業務優化，財務核算，還是人員整合等，都是企業并購的重頭戲，任何一個細節都不能遺漏，否則牽一發而動全身的情況一旦發生，則有可能對并購造成威脅，更甚者則危及企業存亡。所以，企業負責人在并購前一定要三思而后行，切不可事與愿違。
　　一旦企業并購被提上日程，企業并購的策略把握、方案設計、價值評估、風險識別及文化整合等幾大并購模塊就將成為并購核心，并圍繞這些重點做好并購前期戰略規劃，有條不紊的展開合并工作。成功的企業并購常常需要一套清晰的戰略發展思路，并做好充分的整合準備，從業務現狀、債務問題、人員狀況等方面對被購方進行全盤分析，梳理企業的過去，遵循先審計評估再出資的原則，全面審視企業未來的發展潛力。
　　對于企業并購后的整合，就好像人體器官的移植，要做到不引起機體的抵制與排斥，并且在兼并后能取得文化上的重組與認同，對于企業而言，僅僅實現對目標企業的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業的戰略、業務制度、人力資源和文化等所有企業要素進一步整合，最終形成雙方的完全融合，并產生預期的效益，才算真正實現了并購的目標。整個過程中，尤其在文化整合上要給予高度重視，經驗告訴我們，過去很多企業之所以并購失敗，其中有70%是文化整合的失敗。
 
　　理性看待企業并購
　　企業并購中，作為企業的決策者，應該全盤考慮，以大局為重，理性看待兩個企業的資源整合。撇開形式上合二為一的表面看法，以企業并購本質上的需求和出發點為根本。
　　2010年，光明食品集團向英國老牌食品企業聯合餅干公司發起收購攻勢，而由于企業職工的養老金問題可能會觸犯法律，對收購方造成巨大風險，光明果斷終止了此次收購活動。
　　企業并購中一旦任何細節無法調和，導致收購帶來的風險遠勝于所能獲得的利益，明智退出，降低企業的損失，才是企業并購的正確選擇。避免一味貪圖形式上的合二為一而放棄企業的利益，置企業的未來于風險中。
 
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