一個產品的轉型，源自從規模到質量，甚至品位的追求;一家企業的轉型，源自從外延性擴展到內涵發展的調整;而由此引發的企業CFO的轉型，則是從幕后理財專家到企業戰略管理者的重新定位。
　　日前，上海財經大學副校長孫錚表示，隨著企業乃至整個國家轉型期的到來，企業財務管理者的傳統地位正在發生革命性的變革。他們不再是簡單的幕后理財專家，而是公司方向性、規劃性的戰略設計者。
　　他們將參與公司經營的全過程，包括制定公司的發展戰略，領導公司進行自身變革，并以一種真正的伙伴關系同CEO合理制定企業的關鍵決策。
　　財務素質不等于管理智慧
　　由于財務功能的轉換，CFO所扮演的角色，越來越體現在戰略層面。
　　一個明顯的案例來自于通用電氣(GE)，其第七任CEO杰克·韋爾奇曾這樣評價自己的CFO：“他改革了財務管理制度，過去財務系統所處理的事情中，近90%都是單純的財務記錄，只有10%是管理，現在已經能做到近一半的內容是放在管理和領導上面。”無獨有偶，普華永道會計師事務所的一項調查也顯示了這一變化。調查發現，CFO的財務職能中心已經悄然發生了改變，過去很少為公司提供決策支持的CFO，在減少了傳統財務方面業務處理的工作比重后，開始頻繁地參與董事會討論，包括企業供應鏈、定價、生產等環節預測、風險管理和決策事宜。
　　顯然，以往擁有很多含金量較高的證書或資質、更多在業務上訓練有素的CFO們，已經不能完全滿足企業的需要。
　　孫錚表示，財務素質不等于管理智慧，財務技能不等于管理能力，作為幕后理財專家，更多強調的是企業財務管理的合規、合法，按照制度去運行，而參與到戰略管理，則需要CFO創新性地去思維和解決企業所面臨的一些難題。當前企業管 理已經到了從財務會計轉向管理會計的關鍵時期，財務素質過硬卻缺乏足夠的管理智慧，將讓CFO們很難去面對介入到決策層面后所面臨的諸多新問題。
　　成為價值整合者
　　全球有著200年以上歷史的長壽企業，德國有8000家，日本有3000家，荷蘭有200家，中國大陸9家，中國臺灣7家，而作為僅有200多年歷史的美國也有14家。探尋長壽企業的秘訣，孫錚坦言，他們的成功經驗就是那些能夠支持企業持續發展、不斷創造價值的資產，而這些資產不僅包括資產負債表內的資產，還包括表外資產。
　　孫錚打了一個比方，沒有一家企業將對人力資源的投入全部費用化，在利潤表里予以體現，或將人力資源費用資產化，將人力資源確認為人力資本資產，但也沒有一家企業認為人力資源是不重要的，相反，他們還會將人力資源視為企業的*9生產力。這是因為并非只有列入利潤表、資產負債表的資產才能創造價值，人力資源作為表外資產，也是企業創造價值的一個重要資源。
　　對于這一問題，瀘州老窖作為一家頗具歷史淵源的企業有著更為切身的體會。1573年萬歷年間，現在瀘州老窖用來釀酒的這口窖已經開始釀酒了，歷史可謂悠長。然而，人們不禁要問，瀘州老窖要發展，其融資戰略如何制定?這樣一口歷史悠久的酒窖，除了文物價值外，如何通過合理估值，在資本市場上形成可以接受的投融資價值?到現在，這口酒窖的價值早已折舊為零，如果瀘州老窖打算再次融資，那么按照現在的方法估值，企業價值將為幾何?但通過這口酒窖釀造出來的白酒不僅品質優良，而且是具有深厚的文化底蘊的，那么，它究竟價值何在?在中國的釀酒行業中類似的問題不是個別的。
　　一系列的問題帶給企業CFO很多困惑，然而，也賦予了當今CFO更多的使命。孫錚表示，“CFO的使命就是要為企業創造價值，而這也是企業存在的目的。CFO要成為 企業價值的整合者，使企業價值*5化，就不能只看財務報表的賬面價值，還應樹立起全局觀，參與公司的整體價值創造。”同時，孫錚也表示，成功進行企業價值的整合，還要求CFO對企業的生態環境，即企業文化有所把握，因為要實現財務管理的戰略目標，有時還需借助企業的文化建設。如通用電氣(GE)曾收購華爾街的一家證券公司，然而，完成收購不到一年，這家證券公司就垮臺了，并將GE公司的股價拉至谷底。當時GE的CEO對此痛心疾首，而分析失敗的原因，就在于華爾街的機會主義者與制造業管理者對于企業價值的認識非常不同。華爾街的機會主義者是將成功建立在少數英雄主義者、少數經紀人、少數投資分析家身上，將成功的概率建立在小概率的基礎上，而制造業從來沒有這種情況，他們從研發、制造到銷售等各個環節，都是以團隊運作的方式在進行。
　　成為CEO的決策搭檔
　　CFO們是否想過，有一天，自己的想法和決策將影響到整個企業的掌舵者、自己的上級CEO?事實上，這一天并不遙遠。當CFO介入到決策層面，就將不再是一個人在戰斗，而是與一個團隊協同作戰，這個團隊即由一大堆的O們組成，也包括CEO。在這個團隊中，每個人所扮演的角色都不同，而作為現代公司中最重要、*2價值的頂尖管理人物之一，也是掌握著企業神經系統(財務信息)和血液系統(現金資源)的靈魂人物，CFO在戰略決策上對CEO的影響很大，而目前，在很多跨國公司中，CEO也更愿意將CFO稱之為自己的合作伙伴。
　　影響力與面臨的挑戰是成正比的。孫錚建議，以往更多考慮具體問題和事務性問題的CFO們，應該從財務報表與歷史資料中抬起頭來，更多從戰略層面和全局角度來思維行事，并與CEO形成既合作又監督的關系，在合作中監督，博弈，而不是對抗博弈，畢竟兩者處于同一家企業，而公司價值便在于CFO與CEO的交匯點。
　　再者，從CEO的角度而言，如果沒有人為其提供指導、鼓勵或糾正，那他只能成為“孤獨的將軍”。而能夠與之溝通默契、并肩作戰的CFO無疑是其合格的伙伴。但這需要CFO具備在壓力下堅持原則的能力。
　　在一定程度上，CFO的職責就是拉緊CEO的“韁繩”，盡管這需要勇氣和信心。
　　堅持專業的判斷以及誠實的原則直到最后，是CFO最可貴的品質。那些敢于在發表對企業戰略的意見時沖撞CEO的CFO們，正是CEO心目中理想的人選。
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