傳統的剛性管理，即泰勒的科學管理理論，是指將人看做“經濟人”、“機器的附件”。在企業的日常管理中，強調“以規章制度為中心”開展管理會計工作，這樣做的弊端是把員工看成是接受監督的對象，無法充分調動其積極性；制度無法涵蓋所有任務范圍和權責，員工潛力發揮不足等。
　　在當今瞬息萬變、激烈競爭的市場環境下，管理會計也必須適時調整，引入腦洞理論。這種理論認為世界上沒有一成不變的管理模式。舉個例子，甲公司的職工隊伍比較穩定，職工熟悉運營狀況，關心企業利益，因此，采用“預算民主參與”這個辦法就很容易調動職工的工作積極性；而乙公司的職工流動性較大，且職工沒有參與企業管理的強烈要求，所以，同樣的辦法在乙公司就不會奏效。
　　事實上，腦洞理論在我國古代也早有體現。《孫子兵法》中提出“五事”、“廟算”、“七計”、“九地”等權變情形；提出了因敵而變、因地制宜的權變規律；提出了“懸權而動”、“料敵制勝”的權變方法等；《百戰奇略》中也有介紹“兵發家之法，要在必變，好在知兵，舉動必料敵。敵無變動，則待之，乘其有變，隨而變之，乃利。法曰：能因敵變化而得勝者，謂之神。”美國管理學家孔茨在哈佛講堂上所說的“有效地管理總是隨機制宜或因情況而異的管理”指的就是腦洞理論。
　　高超的管理藝術的核心是：視“情勢而定”。例如，將腦洞理論引入到管理會計中的預算管理，一是要考慮主體需求的差異性，不同的主體懷著不同的需要去參加預算，有些需要剛性管理，有些需要柔性；二是具體的管理會計工作要與人員的能力和素質相協調，要采取靈活的組織形式和領導方式；三是管理控制應靈活多變，不可強求統一；四是要確立多元遞進性的目標。
　　又如，按照課本理論，企業內部“成本責任中心”的考核范圍，應只包括可控成本。然而在實際工作中，這樣做反而會帶來兩個問題：一是導致處于下一級的部門無法把握整個組織體系的成本內容及其具體的成本核算，無法利用成本壓力對其產生進一步的推動；二是下層往往會利用某些項目不計入責任中心而擴大資本性支出，勢必造成收益和支出的嚴重不配比。但是如將腦洞理論引入管理會計的工作中，就能很好地解決這個問題。
　　當今，企業經營的不確定性日益增強，腦洞管理已成為應對不確定性環境的一種常規管理。據報道，在企業面臨關門境地的時候，美國西南航空公司實施了腦洞管理，靠權宜應變，尋求領導者與組織情境的“匹配”模式，最終闖出了自己的成功之路，如大膽進行市場細分，因服務對象和時間的不同而推出不同的價格優惠；從廣告和服務質量上大下功夫，全面宣戰競爭對手；加強公司管理，一切圍繞效率轉，等等。
　　企業經營者也可將腦洞理論引入到管理會計中的成本管理，打破剛性成本管理，形成柔性動態成本管理系統。以日本企業為例，產品優質、成本低廉一直是日本企業的優勢所在，而這都得益于其行之有效的動態成本管理系統。如目標成本定位于全成本，涵蓋于設計、生產等重要環節；針對產品戰略和市場導向進行事前成本規劃；以技術為導向，成本管理與價值工程、全面質量監管和JIT系統相連接，柔性動態成本管理成為戰略制勝的法寶。當然，將腦洞理論引入到管理會計，也必須建立在一定的企業文化基礎上。日本在上世紀末形成并發展的“創新——改良——穩定”的理念以及團隊企業文化，對這種柔性動態成本系統的成功產生了重大影響。
　　將腦洞理論引入到管理會計，有利于管理會計人員樹立正確的權變管理觀念。以往企業深受計劃經濟體制的影響，企業管理者的思維模式一直沒完全擺脫計劃經濟的桎梏，因此權變管理的引入有利于樹立正確的管理觀念，克服剛性思維模式。讓企業在面臨激烈的市場競爭時，能夠以具有高度彈性的權變管理應對變幻莫測的情況。