上海寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”）是我國*5、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼以鋼鐵為主業，不僅生產高技術含量、高附加值鋼鐵精品，還圍繞鋼鐵主業的發展需求，著力發展相關多元產業，形成了資源開發及物流、鋼材延伸加工、工程技術服務、煤化工、金融投資、生產服務等六大相關產業板塊，并與鋼鐵主業協同發展。
　　經過多年的悉心培育和建設,寶鋼已在國內擁有一批穩定的直供用戶群和覆蓋各地的營銷網絡,在薄板研發、制造及營銷方面已初步形成核心競爭力,為公司的可持續發展奠定了比較堅實的基礎。公司質量體系有效性不斷提高，產品質量穩定性逐年提高，現金盈利能力已達到世界先進水平,為公司的進一步發展提供了足夠的資金支撐。在成本方面,寶鋼的高檔鋼材產品成本處于全球最低水平，低成本是寶鋼的優勢之一。
　　應該指出的是,寶鋼目前的優勢不僅來自于低成本，而且，通過對精益成本管理的有效建設和應用，已經初步形成了創新的價值鏈，將低成本優勢和創新管理有機地結合起來，使寶鋼初步處于價值鏈的頂端。
　　從公司投產至今，寶鋼的成本管理經歷了幾個發展階段，從綜合消耗管理到責任成本管理，從責任成本管理到標準成本管理。
　　而2000年以后，寶鋼著眼于未來發展的持續競爭力,融合現代在國際上成功實施的先進生產經驗，設計出精益成本管理系統，融合了以“六西格碼”為特征的精益生產、敏捷制造、質量管理、信息化和供應鏈管理的精髓，并把這些先進的管理方法與成本管理相結合，形成了一種融合標準成本管理、質量成本管理、作業成本管理、戰略成本管理等一系列先進成本管理方法的精益成本管理體系，以達到成本*3。
　　寶鋼精益成本管理思想十分豐富,不同管理方法之間有聯系有層次,構成一個完整的成本管理系統,將不斷增加利潤作為*6層次的目標。寶鋼精益成本管理以作業動因為切入點，以提升基于速度和滿意度的綜合競爭能力，并運用信息化工具實現整個供應鏈管理信息系統的集成性、準確性和實時性，達到理想的成本管理目標，確立了公司的競爭優勢。
　　承襲標準質量管理，強化質量成本管理
　　寶鋼的主業是鋼鐵制造，因此，在其發展歷程中，始終都注重對制造業成本核算和管理辦法的應用。
　　走過了上世紀90年代前單純的手工成本核算階段后，寶鋼在成本管理的起步階段運用的是責任成本管理制度。這一制度從橫向和縱向兩個方面推動了生產技術組織特點和責任成本管理的有機結合，建立起了以責任制管理為中心的控制體系和以責任成本核算為中心的核算體系，做到了權責分明。
　　1996年后，寶鋼開始推行標準成本管理制度。憑借其在建廠初期就開始推行的標準化作業管理模式、作業長制和計劃值管理，以及較為領先的信息化系統的支持，將成本的前饋控制、反饋控制及核算與考評功能有機結合起來，在實踐中大獲成功。
　　標準成本法曾經是寶鋼的一面旗幟
　　然而，2000年之后，隨著寶鋼正式登陸中國資本市場，其成本管理體征開始表現為提升成本競爭力，追求企業價值*5化。因此，在這個階段，寶鋼在已有標準成本制度的基礎上，于2003年起重點推動了質量成本管理的深入應用，使其與標準成本法一起，成為精益成本管理時代的重要環節。
　　成本動因是成本發生的根本原因。因此，很多企業都把戰略成本動因作為打造企業競爭優勢的重要突破口。寶鋼抓住質量管理這一執行性成本動因，采用目標聚集戰略，從而以提供高品質的產品在激烈的市場競爭中取勝。
　　質量成本，是指企業在生產經營過程中，為確保滿足用戶在產品質量和服務方面的要求而發生的費用以及未能滿足用戶的要求而造成的損失。
　　從2003年開始，公司在完成了系統的準備工作后正式歸集質量成本，出具質量成本報告。公司成本管理部、制造管理部、生產部等多個部門均參與了這項工作。通過將六西格碼精益運營與質量成本管理緊密結合、改進產品質量設計和產品質量、關注隱性質量損失等方法，實現了質量成本的持續穩定下降。
　　引入作業成本法
　　寶鋼對作業成本法的應用是與戰略成本管理相結合的。在進行戰略成本管理針對內部價值鏈分析的過程中，寶鋼主要采用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因，揭示作業中心的潛在問題，確定增值作業和不增值作業，消除不增值作業，并準確衡量作業中心的成本績效，從而達到改善成本、提高效率的目的。
　　寶鋼2004年開始在主作業生產線上選擇合適的項目開展作業成本管理，并陸續以點帶面在全公司范圍內推進作業成本管理，取得了良好的效果。
　　寶鋼在推進作業成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標準成本管理的薄弱環節，在案例分析、試點推進的基礎上穩步、有序地進行。
　　在各部門進行作業成本法試點選擇時，寶鋼明確了重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術處理原則等四大原則。
　　寶鋼的作業成本管理側重于生產流程管理，運用作業成本的思路，對資源在公司內部每一生產環節的消耗進行具體分析和控制，劃分作業中心，實施作業消除、作業選擇、作業減少和作業分享，進一步優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合。
　　鋼鐵制造過程復雜，工序多，要面面俱到不僅浪費資源，而且也加大了工作的難度。管理也是有成本的，管理要體現出效益，就必須區分重點。寶鋼將各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅、錫、涂料、包裝等列入重要關注對象，將強化成本管理與業務管理相結合，尋找影響成本發生的主要動因，科學制定成本標準，完善標準成本管理。
　　寶鋼旗下業務單元眾多，而不同業務單元價值鏈改進的重點又有所不同。為了解決這個矛盾，寶鋼針對不同的業務單元，采取了靈活而各具特色的作業成本管理方法。譬如煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標，通過提高操作水平降低生產消耗；煉鋼單元的重點是細化鋼種成本，為公司產品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強作業流程梳理、消除不增值作業、提高作業效率等。
　　對戰略成本管理進行深度應用
　　戰略成本管理是寶鋼現階段成本管理體系的*5特點，也是其精益管理的核心所在。
　　寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析等三方面著手建立戰略價值鏈。
　　對于企業內部價值鏈的分析，寶鋼引入了作業成本法。這部分內容前文已有闡述，在此不再贅述。
　　對于行業價值鏈分析，寶鋼建立了基于供應鏈的成本管理方法，從銷售環節和采購環節入手，通過價值分析，全面優化供應鏈成本模型；通過企業間長期穩定的合作關系，減少不增值作業的成本支出，實現了供應鏈價值*5化和雙贏。
　　在銷售環節供應鏈成本管理環節，寶鋼通過實行大規模定制、按周交貨、建設第三方物流體系等舉措，既實現了快速響應，高效地滿足了客戶共同需求，使得產品大規模生產，實現了“低成本”的競爭戰略；還迅速滿足了客戶的個性需求，通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”，提升公司產品的價值。
　　寶鋼采購成本約占產品銷售成本的60%，是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，發展與戰略供應商的戰略合作關系，減少不增值環節，如庫存、質檢等，降低了供應鏈存貨成本。
　　對于競爭對手價值鏈分析，寶鋼采用了對標管理方法。寶鋼建立了多層次、全方位的對標體系，各級成本例會重點對與競爭對手的對標結果進行剖析、研究，并提出改進對策。通過與對標企業相互交流獲取信息，建設信息共享平臺、開發班組績效報表、納入評價指標等手段促使公司成本管理者不斷地自我加壓，主動開展與競爭對手的成本對標，從而持續提升公司成本競爭力。
　　領先的管理信息化體系
　　應該說，寶鋼之所以能在成本管理上一馬當先，任憑時代變遷，始終處于領先位置，并成為目前中國少數對精益成本管理進行成功應用的企業之一，與其長期以來對“以財務為中心”的信息化體系建設的重視和持續投入息息相關。
　　鋼鐵企業由于設備眾多、物流復雜,其信息化系統往往由多個層次構成。適用于鋼鐵企業的信息化系統由三部分組成：處于最上層的ERP(企業資源計劃)系統、處于最底層的PCS(過程控制系統)、處于承上啟下核心地位的MES(制造執行系統)。
　　為適應信息經濟時代的管理要求，寶鋼吸取國際先進信息化建設理念，于1997年與IBM合作，投資1700萬美元引進ATM設備，開發集銷售管理、質量管理、生產管理、出廠管理、成本管理、統計管理和會計管理于一體的管理信息系統，實現了全部生產過程的計算機控制。信息系統的建立，使集團能夠對各項成本、費用等指標進行動態跟蹤，隨時掌握資金流向和流量，對全面預算的執行情況進行動態的分析。這也是寶鋼在上世紀90年代成功應用標準成本法的必要條件。
　　進入新世紀以來，寶鋼仍持續地對信息系統平臺進行改善和建設。在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上，針對精益成本的管理需求，不僅建設和改善了全面預算管理系統平臺，還形成了以現有系統的數據為基礎的作業成本計算模型和戰略成本管理模型。同時，寶鋼還很好地將信息化延伸到電子商務、客戶關系管理(CRM)和供應鏈管理(SCM)、數據倉庫和數據挖掘等領域，建立起財務成本數據倉庫，實現了對作業的更準確把握、對經營管理的更快速響應，以及對價值創造的充分實現。
　　總結與啟示
　　通過對管理會計精益成本管理的有力實踐，寶鋼改變了過于偏重“現場制造成本”的管理方式，實現了從產品策劃、設計、生產、銷售、售后服務、顧客使用、環境等產品壽命周期的全過程的成本管理，將成本管理從業務長河的下游移到了上游或者說是源頭。
　　從寶鋼的案例中我們可以看到，寶鋼的精益成本管理體系完整包含了我們在本專題中所提到的精益成本管理的四類工具。當然，這也進一步印證了這四類工具，而不是單一的哪一類工具，是企業實現精益成本管理的必備武器。
　　總結寶鋼管理會計精益成本管理的經驗，以下幾點或許是其成功的重要原因，也是非常值得其他企業借鑒的：
　　*9，方法的選用要切合實際寶鋼在應用精益成本管理理論及方法時并未生搬硬套，而是首先分析企業現行成本管理制度的合理與不合理之處，以及是否適合推行新的方法，在得到肯定答案后，再結合自身實際，創造性地規劃應用這些新方法的具體路徑。這一點正是我國很多企業所忽略的問題。在應用先進的成本管理理論時應從企業實情出發，切忌生搬硬套。
　　第二，方法的選擇要注意傳承寶鋼有效地應用了包含標準成本管理、質量成本管理、作業成本管理、供應鏈管理、標桿管理、戰略管理等在內的系列方法。在應用這些成本管理方法時，寶鋼注意將企業原有的成本制度如標準成本制度等與作業成本法、標桿管理方法相結合，而不是全盤否定原有的成本管理方法。
　　事實上，寶鋼的作業成本管理之所以能取得成功，就與其標準成本制度不無關系。
　　寶鋼的標準成本管理在設計時已經融入了作業成本法的理念，如成本中心和預算因子的設定等，這為作業成本管理的應用打下了良好的基礎。
　　第三，方法的建設需持續投入羅馬非一日可以建成。同樣，精益成本管理的實現也并非可以一蹴而就。寶鋼在過去30年的管理實踐中，始終堅持對先進管理方法的吸收和創新性應用，積淀了大量先進的管理方法和理念，譬如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營，以及大量成本管理的歷史信息和數據等，這些都減少了實現精益成本管理的障礙，令寶鋼可以更加主動和迅速地完成體系建設。