近五年是中國金融行業發展最快的時期，眾多中小商業銀行在整合、改制、上市等措施下得以快速發展壯大。與此同時，在監管當局的著力推動下，銀行業的內在管理水平也得以長足進步，資本充足率和不良貸款率都達到了歷史a1水平。然而，民間融資的活躍，互聯網金融的迅速崛起正深刻改變著國內金融業的格局，中小銀行迎來了新的機遇與挑戰。
　　2014年是我國銀行業發展轉型的重要一年，中小銀行的新資本協議風險管理體系建設要積極轉變理念和思路，以支持業務轉型和發展為根本目的，不可一味模仿大行模式，應積極創新，摸索出符合自己實際需求的建設道路。
　　國內銀行推進巴塞爾新資本協議的監管要求
　　巴塞爾資本協議對資本充足率的關注，貫穿在各個版本之中。其設計的原意是保護銀行在絕大多數情況下（99.9%）不會出現風險資產組合的損失超過銀行資本金的現象，在今天的金融環境下對中國銀行業有著特別的意義。
　　一直以來，銀監會始終牽頭積極推動國內銀行業巴塞爾新資本協議和全面風險管理體系的建設工作。按照銀監會的設想和要求，國內商業銀行由于在資產規模、業務復雜性、風險管理水平、國際化程度等方面的巨大差異，在實施巴塞爾新資本協議方面也需要差別對待。目前，國內實施銀行大致分成以下兩大類。
　　*9類是國有大型銀行和股份制銀行。這些銀行基本都被要求按照比較高級、復雜的計量方法（比如信用風險的內部評級法、市場風險的內部模型法、操作風險的標準法）實施巴塞爾新資本協議，并要求建立起比較完善的全面風險管理體系。
　　其中，工行、農行、中行、建行、交行和招行被銀監會確定為國內首批實施新資本協議的銀行。這6家銀行經過近10年的探索和建設，已建立起比較完善的全面風險管理體系，且已經過銀監會的多輪檢查驗收，有望正式成為首批達到新資本協議標準的銀行。大部分股份制銀行，被銀監會確定為第二批實施新資本協議的銀行，實施要求參照首批新協議銀行執行。其中的絕大部分已經建立或正在建立相對完善的全面風險管理體系，少數先行者（中信、光大、浦發等）已向銀監會遞交了新協議達標申請，并接受了監管當局的現場檢查。上述這些銀行建立全面風險管理體系的腳步并沒有就此停止，相關建設成果還在向著深入應用的方向加快推動。
　　第二類是為數眾多的中小銀行，包括城商行、農信社、農商行等。監管當局傾向于采取與其業務規模和復雜程度相適應的資本監管制度，以比較簡單化、標準化的計量方法為主，降低資本監管的合規成本；對于其中少數規模較大的銀行如北京銀行、寧波銀行等，監管采取了鼓勵的態度，鼓勵它們自愿嘗試高級計量方法，其核心目的在于借鑒高級計量方法精細化、精確化、標準化的思想精髓，提升銀行內部的風險管理水平。目前，有部分農村金融機構（上海農商行、北京農商行、重慶農商行、天津農商行、成都農商行等）被監管當局選為新資本協議實施試點銀行，按照新資本協議高級方法要求推進全行風險管理體系的建設工作．并確定了相關的達標時間要求。
　　巴塞爾新資本協議的實施過程和路徑分析
　　銀行的全面風險管理體系建設是一個漫長而復雜的過程，通常耗時3～5年。監管要求各家實施銀行必須制訂完整的實施規劃，因此大部分銀行首先會推動全面風險管理體系規劃方案的設計工作，對未來3～5年的實施工作進行總體安排，并分步驟、分階段落實到各職責部門，分頭加以推進落實。同時成立全行層面的實施領導小組，由主要行領導掛帥，統一領導全行的實施工作，在架構和制度層面加以保障。一般地，全面風險管理和新資本協議實施過程通常包含十幾個子項目。
　　
　　以上項目的建設之間存在著相互銜接和先后順序，圖中是某銀行的全面風險管理與新資本協議規劃藍圖示例，清楚地顯示出各項目之間的依存關系，比如只有在信用風險內部評級體系和風險緩釋體系建立的基礎上，才能啟動監管資本計算系統建設工作。
　　中小銀行推進巴塞爾III的經驗總結
　　國內銀行業已逐步開始推動巴塞爾新資本協議和全面風險管理體系的實質性建設工作，并形成了“*9類銀行加快深入、第二類銀行全面開花”的大趨勢。
　　根據同業實施經驗，銀行在全面風險管理體系建設上通常都會根據自己的實際情況和未來發展需要，制訂最適合自己的實施策略和實施計劃。
　　上述提到的大型銀行大多規模巨大，財力和人力相對雄厚，因此在他們的全面風險管理體系建設過程中，都采取了大而全的建設模式，主要特點是：
　　一是都制訂了建設規模宏大的實施規劃方案，遠景目標高（一般都朝著高級、復雜的計量方法達標為最終目標），預算投入巨大（都在億元以上），實施周期長（普遍在5年以上），對銀行人力資源要求高（專業人才團隊規模大多超過30人）。
　　二是建設過程復雜，專業分工細致，業務咨詢、模型開發和系統實施工作通常分開招投標，合作廠商眾多，實施規模龐大，同時開工項目數眾多（某些銀行實施高峰期可能并行近10個項目），對銀行自身的人力投入壓力較大（按照大行經驗，一般外部廠商和銀行自身的人員投入合理比例在2：1到3：1）；對銀行自身的項目群管理要求和難度較高，大行一般為此成立專門的項目管理團隊，協調推進各項目之間的進度和協作問題。
　　對于中小銀行來說，這樣的建設模式顯然是無法承受的，眾多中小銀行普遍存在著專業人才不足、數據基礎差、財務投入壓力大特點，因此大行大而全的建設模式無法照搬到中小銀行中來。相反，瞄準內部管理水平提高、急用先行的目標，兼顧未來新資本協議達標的要求，走小、快、精的道路，采取一體化的打包建設或聯合建設模式是理智的選擇。
　　目前，中小銀行在制訂實施規劃方案和實際實施過程中，通常關注以下幾點。
　　一是目標的設定要切實可行，兼顧準確度和復雜度。比如信用風險方面選擇實施相對要求較低的內部評級初級法；而在市場風險方面則選擇相對簡單的標準法（僅有少數規模較大的城商行選擇市場風險內部模型法）；操作風險方面，大多選擇難度相對適中的標準法。
　　二是實施周期不能過長（控制在5年以內），且分階段滾動建設，邊建設邊出成果，確保良性循環。
　　三是在建設過程中，采取以下幾方面的策略來控制總體預算，并分年逐步投入，減輕銀行的財務壓力，包括：采取自主培養的模式逐步建立起自己的專業人才隊伍，并將項目群管理職能外包，尋找專業的合作商，提供項目群管理和質量監理服務；盡可能壓縮、合并項目數量，并選擇一體化的建設模式與外部廠商合作；可能的情況下，在某些領域與同業開展聯合建設的模式，達到共享數據，降低單家實施成本的目的。
　　中小銀行推進巴塞爾III的思路建議
　　當前，銀行業的經營環境惡化。一方面，在利率市場化的大環境下，銀行特別是中小銀行的融資成本被迫抬高，導致息差空間被壓縮；另一方面，互聯網金融加入競爭，使得銀行的資金、客戶都面臨著被分流的威脅。從具體金融業務范圍來看，目前為止互聯網金融對傳統銀行業帶來的*5沖擊是結算支付、理財產品銷售等中間業務；但隨著金融準入門檻的進一步放松和互聯網金融的競爭加劇，銀行最核心的信用資產業務也必將面臨猛烈沖擊，利潤將被進一步蠶食。
　　從專業投資者的角度來看，銀行關注的不僅是時點風險披露（如年末不良率），更關注風險的波動度（經濟下行時的LGD）和尚未形成不良的資產（如組合的平均PD）。中國上市銀行的市凈值大多低于1，正是投資者對銀行未來不可知風險的預期。
　　當然，作為金融市場的傳統主導者，銀行業并不會坐以待斃。一方面，商業銀行擁有高端客戶資源、龐大的營銷隊伍、風險管理技術、IT系統數據等完整運營支持體系優勢；另一方面，不少商業銀行已經開始著手應對市場變化，并主動反擊，積極謀求在新的金融環境下的業務轉型。
　　筆者認為，新的金融環境下，中小銀行在推進巴塞爾風險管理體系建設工作時應更多地從以下幾個方面努力，為銀行轉型提供強有力的支持。
　　一是轉變觀念，變控制為支持。巴塞爾全面風險管理體系不再僅局限于單純地對業務風險的控制和約束上，因此，銀行應首先對風險與收益進行有效匹配，并明確自己的風險偏好是什么，是保守、穩健還是激進？由此確定各類風險參數，高風險客戶群和高風險產品能不能做，不良率的升高如果被更高的回報率所覆蓋，是否值得去嘗試等等。
　　另一方面，銀行要通過巴塞爾這套高精尖工具的引入，積極支持業務的發展和開拓，打通前中臺之前一切不必要的障礙，降低風險管理成本。比如在網銀、iPad等終端渠道中內嵌信貸申請評分卡等風險控制工具，拓寬客戶信貸申請的渠道，同時大大提高營銷人員的工作效率，這樣的風險管理體系更容易為前線人員所接受和采納。
　　二是改變側重，加大IT技術在風險領域的投入。互聯網金融因為其便捷快速、用戶體驗良好等優勢迅速被廣大消費者認同，短時間內就積累起了巨量的客戶群體。銀行同樣應學習這種思維，在設計建設風險管理體系時，充分考慮風險管理的規范性和便捷性之間的平衡。風險計量工具是用來將風險評估經驗標準化的過程，其本意是要解放昂貴的人力，提高風險管理人員的工作效率，從而提高銀行的信貸審批時效性。反過來講，也使得同樣的人力資源投入可以支持更多的信貸業務發展，而這一切都需要強大的IT系統作支撐。
　　根據以往經驗，IT系統的建設是一項極其重要的工作，無論工作量、人力、財力的投入都占到整個實施規劃量的50%以上。銀行應對此加以高度重視，并根據行內現狀和未來發展需要，設計出架構先進、合理可行、具備前瞻性和可擴充性的風險管理IT框架。在此框架下，推動各類IT子系統（模塊）的分頭建設，逐步提高完善，并確保各類系統之間的有效銜接和兼容，打通各類風險管理之間的壁壘，并避免重復建設。
　　三是充分創新，不照搬大行建設經驗及模式。互聯網金融的蓬勃發展同樣讓我們見識到了創新的力量．余額寶沒有簡單模仿銀行代銷基金的做法，而是別出心裁地主打實時、便捷的理念，這使得它在競爭中脫穎而出；微信開創性地將無線網絡、短信聊天和微博發帖功能進行有效融合，獲得了巨大的成功。
　　銀行在巴塞爾III的建設過程中同樣應當遵循這種創新意識，不要照搬照抄先行大行的建設模式和固有思維，而應積極創新建設模式和建設過程，找到最符合自己的做法。比如很多中小銀行喜歡模仿大型銀行先咨詢后實施的建設思路，還往往傾向于選擇國際大牌來提供相應服務。事實上這是忽視了兩者之間的業務規模、財務實力和銀行自身對于知識的轉移吸收能力方面的巨大差異，而大部分中小銀行又沒有太多經驗和能力對于咨詢成果進行驗收和吸收。在后期的實施過程中還面臨著銀行、咨詢和實施廠商三方的磨合，很容易導致項目風險的發生以及后續的維護困難。
　　目前，已經有不少中小銀行開始嘗試咨詢實施一體化策略，并得到了較好的效果。又比如信用風險評級模型的設計過程中，很多銀行喜歡“借鑒”其他銀行的模型，這是一種危險的做法。一則不同銀行的目標客戶群和歷史數據差異較大，可比性不強；二則銀行的定位和信貸審批標準、政策和文化千差萬別，照搬他行模型會產生嚴重的水土不服現象。每個銀行都應當認真分析自身的客戶群結構和信貸文化環境，設計出最符合自己需要的模型體系。
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