11月11日，在以《創•見•教育新生態》為主題的GET2016教育科技大會上，高頓財經的聯合創始人和集團的高級副總裁李珂，從教育的底層思考出發，講述了教育市場爆發的四大紅利，以及面對激烈競爭時，企業應有的三個解決之策。
高頓財經的聯合創始人和集團的高級副總裁李珂
以下是李珂演講的主要內容：
各位教育界的同行大家下午好，我今天可能談教育會少一點，我想站在組織發展的角度，談一談職業教育機構發展過程中我自己的一些思考，不能說是結論，只是一些奇怪的想法。
我想了一個很有意思的問題，什么問題呢——為什么教育市場會爆發？看起來是很單調，很無聊的問題，因為大家都認為，教育行業的爆發不就是經濟因素、人口因素、購買力造成的嗎？
我的想法可能有一點不一樣，讓我們先剖析下這個問題的本原，然后看看我們教育機構是不是可以在其中找到一些機會。
先說兩個我自己或者大家最能認同的紅利，一個叫做需求紅利，一個是品質紅利，這是過去三年中，大家所享受到的*4的紅利。需求紅利，這個很好理解，過去三年，人口結構達到了職業教育所需要的體量。我拿一個很殘酷的數字來舉例，現在每年畢業的本科生有800萬，研究生200萬，這兩者相加，差不多有一千萬的大學生從校園里面走出來。
第二個是品質紅利，這得益于獨生子女政策。父母為孩子的投入從來都不是靠理性的。比如，我們會看到原先幾百元的課程漲到了幾千元，但也有人能接受。我們看一下職業教育同行的財報吧，實際上他們的市場面并沒有擴大，但是他們有更高的品類。
我個人覺得需求紅利可能會持續下去，但品質紅利的空間可能會相對少一點。因為不管是一線城市還是其他相對差一點的城市，大家對教育的支付變得非常相似——很多幾萬元單價的教育產品也能被二三線的家長所接受。
接下去說另外兩個我自己觀察到的紅利。
物種爆發，高密度連接
這個是由互聯網帶來的紅利。如果說需求紅利、品質紅利帶來的是整個大環境的改變，互聯網紅利帶來的就應該是機構物種間的變化。我相信這個變化在過去三年已經發生了，那它是怎么發生的？原因是高密度連接。想象一下，五年或者十年前，你要說服一個三線城市的人參加一個游學項目，這是多難的事情？它周邊找不到任何一個連接點提供他需求的支持，甚至也沒有辦法得到當地教學上的支持，而互聯網提供的高密度連接，造成了需求的爆發。
另外一個例子，電視大學是一種很基礎的教育技術，我把這種教育技術叫做教育知識打包技術，即通過某種渠道分發出去。但是電視大學的需求在二十年前卻沒有爆發。
利用互聯網的高密度連接，賣方可以更高速地碰到他們的客戶。比如大家都愿意向百度交錢?，F在，我們還會用微信公眾號、微博、直播等形式抵達用戶。
形態紅利，釋放更多的教育場景
通過互聯網的形式，我們創造了更多的學習場景，并且沒有了學習的形態。在座的肯定會有人說直播，其實我覺得直播不算是很典型的形態紅利，他們利用了以前大家都沒有想過的學習時間，學習空間，學習地點在分享知識，他們也在做教育而已。
過去三年，我們一直在經歷爆發。爆發之后會是什么樣子呢？我認為，這好比當一個魚塘里魚群的數量爆增時，一定會發生生態競爭，到最后一定會進化成同物種的競爭，同樣的方法，同樣的連接，同樣的紅利，會有更激烈的廝殺。我跟大家分享三條可能會有的進化思路。
速度策略。這個速度不是指做一個新產品或者快速迭代的產品，而是要做出更高質量的、具有壁壘性的產品。我們以前一款產品可以賣三、五年，但也可以維持對競爭機構的壓倒性優勢，但是現在發現即使一款包含所有教學內容、老師、服務、后續支持等一系列體系的產品，它的迭代周期也只有六個月左右。研發高質量的，滿足教學需求的產品是企業的必修課。
價值競爭。在信息爆炸的時代，有一項東西是沒有彈性的，那就是我們的注意力。它是一個剛性的東西，你可以通過不斷的營銷變化在短時間內吸引部分眼球，但是到了下半場這件事情就會變得很困難。教育機構不作不死，只要你踏踏實實生產有價值的產品，只要你維持自己的良好經營狀況，是完全可以生存下去的。擁有獨特的教育機構能否被替代？我的答案是否定的。如果它有很獨特的價值，它就不會被替代。
繁殖策略。如果機構做產品吃力，生產價值也不盡人意怎么辦？競爭永遠是動態的，這時候你要不斷地加強自己在獲課成本上競爭能力。獲課成本一定會更高的，但是如果你獲課以后產生的價值越來越多，提供的價值鏈越來越長，這樣你對獲課成本的關注會越來越少。
芥末堆   Captain上校  11月11日報道