小編導讀：當我們見到任云龍時，這位株洲時代新材科技股份有限公司（以下簡稱“時代新材”）財務總監正忙于收購德國采埃孚股份公司（ZF Friedrichshafen AG）橡膠金屬業務相關的股權和資產的工作，同時時代新材也已經在A股市場上停牌，等待這一助推公司突破發展瓶頸、實現核心主業持續發展的利好消息。
　　作為全球*10一家同時為世界前五大機車車輛制造商提供橡膠彈性元件的供應商，時代新材從2002年上市開始就備受矚目，2008年銷售收入突破10億元大關，在接下來的幾年中都在以40%以上的增長速度發展。談起即將過去的2013年，任云龍開誠布公：“公司2013年整體運營情況良好，軌道交通市場和風電市場相比去年均有明顯的復蘇，預計公司能夠完成年初預定目標。但是受下游客戶的資金鏈影響，公司目前的應收款處于相對高位，但預計隨著年末集中清欠的展開，到年底公司的應收款和經營性凈現金流相比前三季度應該會有較為顯著的改觀。”
　　時代新材在20世紀80年代還只是株洲電力機車研究所一個橡膠課題組。20多年的時間，后歷經組建、改制、上市、股改，現已發展成為我國交通機械裝備行業經營規模*5、整體科技實力最強的企業之一，產品覆蓋全國鐵路干線新型機車、客車、貨車，以及城市軌道交通和客運專線等市場和領域。
　　時代新材之所以有如此強大的競爭力，任云龍認為能夠保證企業的整體競爭力的關鍵是技術和研發的跟進，“我們有著國家級技術平臺支撐，在產品開發、檢測、生產、產品應用等技術方面有很好的經驗積累和技術儲備。時代新材在國內軌道交通移動裝備領域長期以來一直處于市場領導地位；并在全球范圍內有了一定的影響力和知名度，在全球非輪胎橡膠50強企業排行榜上，已經位列第36位；位居國內行業*9。再加上價格優勢，所以在國內外都有著很強的競爭實力。”
　　夯實根基
　　2013年，對于每個企業來說都不輕松，對于時代新材來說也是如此，企業的規模、效益增長呈現出放緩跡象，加之回款壓力加大、資金流日趨緊張。為此時代新材提出“管理求精協同增效，并購破壁項目圖強”的方針和“跨行業發展，國際化經營”的思路。在國內市場方面，時代新材研發的特種尼龍樹脂、有機硅灌封膠、阻燃輕質板材、橋梁防撞裝置、汽車復合板等新興項目如雨后春筍不斷涌現，嶄新的利潤增長點正在加速形成。在海外市場方面，2013年年度公司從龐巴迪獲得的海外市場訂單同比去年大幅度增長，空氣彈簧打破了國外對手在歐洲市場的壟斷地位，標志著時代新材已成為歐洲空氣彈簧高端市場的主流供應商；沙漏簧產品擊敗國外強勢對手成功挺進巴西市場。
　　可以說，求新求變、不斷拓展新領域是時代新材能夠做到行業領先的重要武器。2013年，時代新材也正在有計劃地逐步進軍汽車、特種裝備和環保產業。任云龍強調，“這是公司產業同心多元化發展戰略方針的具體落地舉措之一，也是公司快速突破現有產業發展瓶頸、加快產業從軌道交通向新興市場發展的有效途徑。公司選擇進軍的汽車、特種裝備和環保產業，或者具備良好的市場規模，或者具備良好的盈利能力，使公司現有的財務績效有望能夠在較短的時間內實現規模和盈利上的雙突破。”
　　在內部管理上，任云龍一刻也沒有放松，反而更加注重通過精益管理持續優化發展根基，向管理要效益。任云龍對公司內部實行的精益管理進行了精簡的高度慨括，“我們在公司內部推行行業最低成本精益生產線建設，使得公司的產品在面對市場競爭、客戶持續要求降價的壓力環境下，通過內部持續降低設計、采購、制造等成本，確保了盈利能力的基本穩定；同時我們對人員總量進行嚴格控制并持續優化人員結構。通過精簡行政管理人員，充實營銷貿易通道人員；對外引進高級經營管理人才、新招博士、海外留學歸國人才，外籍員工等，在人員不增長的情況下，人才結構按照既定目標得到持續有序優化。此外，我們還通過管理流程信息化項目大幅度提升管理效率，降低管理成本。”
　　面面俱到
　　隨著外部市場競爭的不斷加劇、成本壓力的持續加大，這些外在因素都在倒逼企業主動地思考如何通過對內持續優化管理來實現效益的改善。任云龍認為，“外部環境的很多客觀因素無法控制，但內部管理能做到多精細，卻是我們可以通過主觀努力去實現的目標。”在時代新材，精細化管理的理念已經逐漸滲透到企業經營管理活動的全過程中，包括研發、采購、生產、營銷、職能管理等方方面面。任云龍表示，“過去我們談論到企業的核心競爭力，通常都是技術、市場，或者人力資源等等；但現在隨著后金融危機時代的到來，一個企業的精細化管理水平，也完全能夠成為其核心競爭力。企業精細化水平的高低，將直接決定這家企業的價值創造能力與水平，決定企業在市場的競爭實力。”
　　從全面預算到資金管控、從成本優化到績效考核，可以說時代新材的精益化已經到了一個相當高的水平。從全面預算開始，任云龍從預算的設定就已經開始入手， “首先我們預算目標的設定就必須科學、合理，與企業的戰略發展規劃相匹配；收入、成本、費用等每一個明細預算目標都會分解到每一個具體、可執行的責任部門、責任人，實現預算目標的落地；而在預算執行環節，我還會特別重視對滾動預算執行偏差率的對標、分析與考核，確保經營過程嚴格按預算受控。在資金管控上重點做好與業務匹配的滾動資金計劃（年計劃、季計劃、月計劃、周計劃）的執行管理。”此外在設定績效考核目標時，任云龍強調，首先會確保績效目標設定的可量化、可考核和可比性；同時，績效管理部門也會重點關注績效目標實現過程中導致發生偏差的各種原因分析，及時糾偏。“在生產制造環節中，我們建立了基于市場的目標成本管控體系，目的是把成本控制的責任和目標細化分解到從設計、采購、生產，到營銷、售后等貫穿產品全生命周期的各責任部門中去，并建立嚴謹的績效評價機制；要更多地關注成本的事前策劃、事中控制環節；而不是傳統地事后被動反映。”
　　任云龍更傾向于開展財務牽頭的全流程降本工作，“由于時代新材處在一個完全競爭的產業環境之中，所以一直以來都非常注重降本增效，也取得了良好的實施效果。具體工作由財務部門牽頭，將年度降本增效目標分解到研發、采購、生產、營銷、管理等各責任部門，落實到責任人，并以專項責任狀的形式予以約定目標和相關的激勵考核；在具體實施過程中，財務進行實時指導，深入業務部門共同探討降本的有效方法，及時發表專業意見，并及時評價降本的實際財務效果。事實證明，由財務牽頭的全流程降本工作取得良好的效果。”
　　任云龍于2013年初加入時代新材，在加入時代新材之前，任云龍先后在北京南車時代擔任財務總監、在南車株洲所擔任財務資產部部長等職務，有著多年的財務工作經驗和深厚的行業背景。從事了多年的財務工作之后，任云龍認為財務總監這個崗位是掌握公司經營信息最及時、最全面的，也就是說是發現問題最早、最系統的，所以財務總監的工作應該緊密圍繞效益、效率和風險來展開。
　　任云龍認為，“作為財務總監，最重要的工作就是圍繞效率、效益、風險來展開，通過公司內部精益管理不斷提升公司效益和效率；通過全面預算來實現資源*3配置；通過不斷完善全面風險管控體系來管控風險。” 在任云龍看來，現在的財務工作相比過去已經發生了重大的轉型，從后臺走到前臺，跨越財務本身去規避風險、參與業務活動，幫助企業提升價值。
　　面對即將到來的2014年，任云龍對時代新材的未來信心百倍，“受益于軌道交通和風電行業整體回暖、汽車產業正處于行業結構性調整機遇期、環保和軍工也成為十八屆三中全會政策重點發展的產業，時代新材涉足的幾乎所有產業整體面臨利好形勢。因此我們將繼續做大做強。”