標桿基準和業(yè)績差距
　　Coors公司還沒有決定參與商業(yè)化的標桿基準數(shù)據(jù)庫，因而能取得的標桿基準信息為數(shù)有限。（在美國，*5的標桿基準數(shù)據(jù)庫當(dāng)推美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）所贊助的HackettGroupStudy，約有700家公司參與。）從年度報告取得的下列財務(wù)信息中，可以看到Coors公司跟它的兩個主要競爭對手之間的業(yè)績差距：
　　在三家公司之間，每桶啤酒的價格并沒有顯著的差別。A/B是行業(yè)定價的主導(dǎo)者，其他兩家公司追隨其后。A/B之所以享有定價的權(quán)威，是因為它的國內(nèi)市場份額相當(dāng)于Miller的兩倍以上、Coors的四倍以上。
　　實施CIL供應(yīng)鏈項目的主要動力，源于供應(yīng)鏈的業(yè)績不佳。這一CIL供應(yīng)鏈項目已于1997年底開始運作，但還需要更多的時間，才能從這樣一個項目中取得收益。由于生產(chǎn)過程還相當(dāng)?shù)夭环€(wěn)定，設(shè)在科羅拉多州的再分配中心成為了供應(yīng)鏈最主要的瓶頸。例如，Coors常常不能按計劃把啤酒產(chǎn)品直接從生產(chǎn)線裝載到等候著的火車上。
　　于是，Ken所領(lǐng)導(dǎo)的項目工作組遂增設(shè)了三個非財務(wù)考核指標（見表2所示），并為這些指標確定了具有挑戰(zhàn)性的目標，以便能夠及時追蹤指標預(yù)期會帶來的額外效益情況。同時，*6管理層還對下述主要的財務(wù)指標確定了考核目標，以使公司在這些方面更有競爭力。在1997年末，這些主要的業(yè)績考核指標與目標之間的差距如下：
　　表2所列示的業(yè)績差距表明了Coors傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的業(yè)績指標所存在的問題。例如，直接人工的差異，隨著啤酒生產(chǎn)線自動化程度的提高變得越來越不重要。另外，現(xiàn)行的各個考核指標之間互不聯(lián)貫，而且在各個工廠之間并不一致、不明確，沒有把企業(yè)流程的各個環(huán)節(jié)與整個企業(yè)的目標連接起來，不能防止對各個方面有畸重畸輕所導(dǎo)致的不平衡問題，不能夠適用于各個層次，偏重于懲罰而不是激勵持續(xù)改進。
　　平衡記分卡與變革管理
　　Ken想到他能夠為他的平衡記分卡項目，開發(fā)一種危機激勵法。這種方法，類似Matt用于CIL項目的策略。Ken知道，Coors傳統(tǒng)的、以成本為基礎(chǔ)的考核指標，并不能達到預(yù)期的效果，解決各項業(yè)績差距問題。根據(jù)愿景聲明和企業(yè)的戰(zhàn)略分析，他想到如果把平衡記分卡和年度戰(zhàn)略計劃的編制結(jié)合起來，就有可能使業(yè)績得到長期持續(xù)的提高。他認為，要想實現(xiàn)持續(xù)改進，必須具有明確界定的、密切配合的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)指標體系來支持BSC。
　　針對這一BSC項目，Ken已同參與供應(yīng)鏈管理的員工有了初步的接觸。他編寫了一份“常見問題（FAQ’s）”清單。他想，這份“常見問題”清單可能會對他在Coors實施平衡記分卡制度提供幫助。以下是常見問題清單的主要內(nèi)容：
　　1.平衡記分卡是否會和獎勵制度相結(jié)合？
　　2.在實施后，如果一項指標并未引導(dǎo)出預(yù)期的行動，怎么辦？會進一步采取什么行動來改進記分卡制度？我所反映的意見，如何能夠被聽到？
　　3.會不會因指標考核而降低我們對待經(jīng)銷商的靈活性以及在最后時刻隨機應(yīng)變以滿足經(jīng)銷商需求的能力？
　　4.為什么對“裝載進度計劃”的時限指標規(guī)定得如此緊湊？如果完成裝載，發(fā)運的時間在增減2小時之內(nèi)，有什么關(guān)系呢？如果我們按進度計劃發(fā)出，它是不是就能夠按計劃規(guī)定的時間送達經(jīng)銷商呢？
　　5.我們工廠現(xiàn)有的考核指標運行良好。為什么需要改變它們呢？
　　6.“生產(chǎn)穩(wěn)定性”指標，旨在追求穩(wěn)定，并不鼓勵某一條生產(chǎn)線超過其他的。然而，不是應(yīng)該讓一些主要品牌的生產(chǎn)超前，以便出現(xiàn)問題時有所準備嗎？如果生產(chǎn)比計劃超前達1小時以上，我們該怎么辦呢？把這條生產(chǎn)線停下來嗎？
　　7.為什么“生產(chǎn)穩(wěn)定性”、“裝載進度計劃完成情況”和“裝載項目正確性”這三項指標都要以最初確定的周進度計劃為準呢？進度計劃是經(jīng)常變化的。促使周進度計劃變化的因素并不在我的控制范圍之內(nèi)；那么，為什么對我的考核要以周進度計劃為準呢？
　　8.平衡記分卡是不是將被用來比較公司在美國國內(nèi)的三家工廠的業(yè)績？這三家工廠互不相同，怎么能采用同樣的記分卡呢？
　　9.產(chǎn)品的組合會對每桶啤酒的成本產(chǎn)生負面影響。對這個問題，在考核中是不是應(yīng)該有所考慮呢？
　　10.可能有些重要的指標沒有被包括在記分卡中。如果確有其事，這些被遺漏的指標以后是不是會添加到記分卡上去呢？
　　11.記分卡中是否會有一個衡量生產(chǎn)總量3的指標？我并不能夠影響工廠的產(chǎn)出數(shù)字。產(chǎn)出數(shù)量取決于銷售和進度計劃的安排。銷售和進度計劃的安排，才是把生產(chǎn)從一個工廠轉(zhuǎn)移到另外一個工廠的決定因素。
　　12.如果我不是對某一指標施加影響的*10的人，你怎么能要我來對這個指標負責(zé)呢？
　　13.記分卡多長時間更新一次？
　　14.記分卡是不是會被作為“大棒”4來使呢？
　　15.記分卡由誰來匯總？
　　平衡記分卡項目：補充想法
　　Ken正在考慮他是不是應(yīng)該進行“經(jīng)濟增加值（EVA）”分析，來展示BSC財務(wù)指標的潛在效用。Coors的稅前營業(yè)凈利潤從1996年的7,500萬美元增長到1997年的1.05億美元。根據(jù)公司CEO在致股東書中所述以及一項ValueLine5所作的財務(wù)分析，這一增長主要來自耗資2,000萬美元的供應(yīng)鏈管理項目所促使的生產(chǎn)率提高。預(yù)期這一3,000萬美元的稅前營業(yè)凈利潤增長，是項持續(xù)性的增長，在1998和1999年還將會保持下去。
　　Ken的項目工作組編制了下列五項年度調(diào)整（均為增加）和其他財務(wù)信息，以備Ken作EVA分析之用。
　　在1997年年終時，Coors的股東權(quán)益總額為7.3億美元，總負債為6.7億美元。在總負債中，包括了1.7億美元的帶息債務(wù)，另外還有一些流動負債、遞延所得稅和養(yǎng)老金債務(wù)。Coors的加權(quán)平均資本成本為10%。
　　Ken想要知道，Coors和其O&T部的愿景聲明與當(dāng)前的經(jīng)營戰(zhàn)略之間可能存在的差距。然而，他并不想為了分析這個差距，而使BSC的考核指標過多、負擔(dān)太重。他還關(guān)心應(yīng)該如何制定BSC各項指標的目標和考核周期。其他譬如怎樣把BSC的各項指標互相連貫起來，如何使BSC被員工接受，也都是富有挑戰(zhàn)性的問題。
　　Ken認識到，要為Coors創(chuàng)建和實施平衡記分卡，他還面臨著一些嚴峻的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在是1998年1月，公司的*6管理層敦促他迅速實施平衡記分卡，要在1998年年中用它來考核業(yè)績。
　　啤酒行業(yè)：最近10年來的發(fā)展
　　在過去10年中，Anheuser-Busch(A/B)一直在美國啤酒行業(yè)中占龍頭地位，在競爭對手不斷兼并和收購的形勢下，仍享有50%的市場份額。2004年，Miller釀酒公司被SouthAfricanBreweries(SAB)收購，收購后占有美國市場份額的20%。Coors則在2004年收購了英國的Carling&BassBrewery。2005年，Coors與加拿大的Molson公司兼并，兼并后仍保持享有美國國內(nèi)市場份額的10%。美國市場份額的其余20%，則由1,500家美國的手工釀酒廠、其他小型釀酒廠和一些外商釀酒廠所占有。
　　Coors與Molson進行了兼并，在2006年和2007年因合并后的“協(xié)同效應(yīng)”，每年大致能節(jié)約成本1.75億美元。這項節(jié)約，主要來自重復(fù)的支持性職能（主要在信息技術(shù)、行政、財務(wù)、會計和稅務(wù)方面）的合并，從而減少了雇員的總?cè)藬?shù)。2007年，曾宣布過要把SABMiller和MolsonCoors在北美的業(yè)務(wù)（合并后占美國市場份額的30%）合并起來。該項合并將于2008年生效，現(xiàn)在正等待美國司法部就這項合并是否符合反托拉斯法作出批準。Ken和他的同事在面對兼并收購項目的不確定性時，堅守這樣一條信念：“離啤酒越近”、他們的職位越安全。SABMiller是一家完全工會化的公司，而Coors則不存在工會。還有，SABMiller在過去的許多年中，一向是Coors在美國的有力競爭者，而Molson則從來都不是一個直接的美國競爭者。
　　A/B在美國有13家釀酒廠面向美國市場，其主要顧客（經(jīng)銷商）與A/B釀酒廠之間的距離，沒有超過500英里的。SABMiller在美國有9家啤酒工廠。本案例所述的1998年時，Coors在美國有3家啤酒工廠。它在科羅拉多州戈爾登市的釀酒廠仍是全球*5的一家酒廠。在2005年時，Coors關(guān)閉了它在田納西州孟菲斯市的酒廠，因為這個酒廠釀造Coors非滅菌啤酒的效率一向不佳。（孟菲斯廠原是從Stroh啤酒公司購得的，它并不釀造非滅菌啤酒。）為彌補這項損失，Coors于2005年擴充了它在維吉尼亞酒廠的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在2006和2007年，Coors通過與Molson在加拿大的多家酒廠聯(lián)合經(jīng)營，擴大了它的啤酒生產(chǎn)能力。
　　據(jù)Coors估計，一家新釀酒廠的建造成本約為2億美元。在與任何一家公司兼并前，它是不愿意全部由自己出資建設(shè)新廠的。因此，平均來說，Coors啤酒的運輸費用，不能不比它的競爭對手高出8-9倍。另外，Coors只在科羅拉多州戈爾登市有一個*5的倉庫，足以儲存600,000箱啤酒，相當(dāng)于一個8小時班制的生產(chǎn)量。在這樣的情況下，Coors每周不得不從68個卡車集裝場裝運大約1,500車和從22個鐵路集裝場裝運400個車皮的啤酒。合計起來，啤酒的運送量中，大約60%用卡車、40%用火車。由此更加可以看出，Coors的供應(yīng)鏈項目和通過Coors的平衡記分卡項目追蹤生產(chǎn)與發(fā)運情況的重要性了。