推動管理會計體系建設，必須尋找業界的實踐“標桿”。對目前的國內企業而言，如何從全局角度來考慮，在集團內部及下屬企業中推動管理會計體系建設成為難點。目前中國兵器裝備集團公司（簡稱兵裝集團）從“四注重”角度來推動管理會計體系建設的思路和方法，對國內企業具有示范意義。兵裝集團的管理會計實踐包括四個方面，從上到下、從宏觀到具體，形成了統一的、整體的管理會計體系。
　　注重環境建設
　　環境是一切管理的基礎和基本，兵裝集團推進管理會計工作，首先就是整個管理會計環境的建設。環境建設的核心要素是“人”，圍繞這一要素，兵裝集團從“組織、人員、培訓、學習”幾方面入手，打造兵裝集團管理會計的“寬”環境。一是組織搭建：從集團公司到成員單位都成立了企業主要負責人任組長的管理會計工作領導小組，集團公司層面，總經理親自擔任領導小組組長，同時組織專門力量成立推進辦公室。在兵裝集團，單位負責人是管理會計的主要需求者和推動者；二是人員配置：編制下發了《管理會計崗位及職責設置建議》，對成員單位管理會計組織機構建設和管理會計人員配備提供指引。明確要求成員單位財務機構中管理會計人員占比要逐年提高，到2015年底，不低于60%，并將這一指標逐年細化，納入成員單位總會計師年度重點工作；三是分層培訓：對成員單位負責人開展以管理會計理念為主的高層培訓，對部門負責人和業務人員開展管理會計工具方法培訓，對管理會計骨干人員進行實操培訓，注重學用結合，提高管理會計工具應用水平；四是鼓勵學習：兵裝集團鼓勵成員單位總會計師、財務、業務骨干進行管理會計知識學習。引入美國管理會計師協會培訓認證體系，鼓勵骨干財務人員參加考試培訓，截至2013年底，參考人數近300人，已有98人通過CMA全科考試。
　　注重規劃指導
　　推動管理會計體系建設過程中，重視集團公司整體作用發揮，做到事前規劃、事中控制、結果反饋，實現集團規劃和企業實踐相互支撐、相互印證。
　　1.規劃先行，嚴格落實。通過調查問卷、實地調研、管理診斷、專家論證等多種方式，制定了《管理會計體系建設實施方案》并經集團公司總經理辦公會審批通過?！秾嵤┓桨浮窂墓ぷ髂繕?、工作內容、工作機制、推進步驟、保障措施等方面對2012~2015年管理會計體系建設工作進行了全面部署。同時，指導成員單位制定具體落實方案，并細化為成員單位年度重點工作任務之一。分階段推進的具體時間為：*9階段（導入準備），時間是2011年11月~2012年7月；第二階段（逐步推廣），時間是2012年8月~2013年12月；第三階段（分類實施），時間是2014年1月~2014年12月；第四階段（完善提升），時間是2015年1月~2015年12月。對此，李守武指出，按照原定計劃，到今年年底的第三階段基本上已經完成，2015年要查缺補漏，即查出哪些企業還有哪些短板，主要問題是什么”。“目前集團推進管理會計上的問題是管理信息化問題。管理會計需要大量數據支持，同時要對這些數據進行深入挖掘分析，靠人工幾乎做不到，所以，管理會計工具的應用，更凸顯了信息化支撐重要性，沒有信息化，管理會計就無法進一步走向深入。”李守武說，“因此，兵裝集團之前與軟件公司合作，用了兩年時間打造兵裝集團的管理會計信息系統。到今年年底，就可以全面上線，到明年6月份就可以全部運轉。”
　　2.緊貼業務，針對性選取工具?？紤]兵裝集團制造業為主、產業激烈競爭與既有實施基礎，以成本管理、預算管理、管理決策和績效評價為主要內容，按照規范化、標準化和信息化要求，選取了全面預算、經營預測、內部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作業基礎管理等十項管理會計工具，其中前七項工具作為各單位必須推行的內容，在管理基礎較好的單位先行導入平衡計分卡、客戶盈利能力管理和作業基礎管理。兵裝集團系統導入十項管理會計工具，更加強調工具整合運用，力求形成管理會計應用合力。
　　3.健全工作機制，確保推進效果。以集團公司和成員單位年度計劃為牽引，實行月度總結、季度通報制度，做到有部署、有檢查、有考核。集團公司管理會計推進辦公室定期或不定期對成員單位管理會計推進情況進行督促和指導。在這個過程中，兵裝集團就特別注重典型案例研究，通過案例總結、經驗交流、現場調研等多種方式，集團公司為成員單位搭建學習交流平臺，總結和推廣成員單位管理會計推進的成功經驗和做法。
　　注重方法選擇
　　方法選擇是兵裝集團推進管理會計中又一特色，其“特色”就體現在“‘推動’重在‘引導’、‘全面’還要‘個性’”，實現管理會計由易到難、由點到面、有單一運用到整合運用的突破：
　　1.以內部管理報告為抓手，突出管理會計的決策支持作用。傳統的企業管理中，各種管理報告充斥其間，企業負責人很難在諸多報告中找到自己所需要的東西，其關注的主要經營問題也很難在原有的報告中直接找到答案，所以怎樣給領導層提供能夠呈現關鍵信息的內部報告就成為工作重點，比如企業盈虧點在何種業務，企業風險點在哪些環節，企業未來改善的出路在哪里？所以在方法選擇上，針對企業高層管理者的實際管理需求，兵裝集團設計了以《盈利結構分析表》、《盈利路徑管理表》和《經濟增加值驅動路徑表》為重點的內部管理報告體系，將在傳統財務報告中很難直接找到答案的決策信息，通過管理會計視角進行直觀展現，幫助經營者找出盈虧原因，向經營者揭示盈利路徑，為經營決策提供信息支撐。集團公司要求各單位財務部門每月向本單位負責人報送管理會計報表，并做出專項分析、提出管理建議，*5程度激發經營者“共鳴”，同時也為成員單位推進管理會計工作設立一個“倒逼”機制。
　　“這三張表企業是必須要提供給企業所有高管的。”李守武說，“所以從方法選擇上講，管理會計的推進一定要讓非財務人員和各個層級的決策當局，看到管理會計的作用和效益，這是我們推動和應用管理會計工具的一個基礎。”
　　2.編制《管理會計運用指導手冊》，突出對管理會計推進的指導。針對在推行管理會計之初，大多企業不太會用部分管理會計工具的局面，兵裝集團編寫了《管理會計運用指導手冊》，為成員單位運用管理會計工具提供操作方法和工具指南。《手冊》更多的是提供大量的表單、流程圖、分析模板等“半成品”，使成員單位能在短時間內將管理會計工具真正用起來。同時，集團公司編制了《手冊》（精簡版），向成員單位負責人介紹管理會計工具是什么、如何應用以及能夠發揮什么作用，使他們成為管理會計的需求方和推動者。這些手冊實際操作性非常強，“簡單易懂，成員單位可以直接拿來使用”，有的表格可直接復制，比如在全面預算上，兵裝集團給下屬企業制作了78張編制分析表樣、16個流程模板、11個預算要點說明；在標準成本上，集團提供的手冊不僅講解了標準成本過程的制定方法，還提供了12張的計算樣表；在投資決策上，加入了研發投資決策建議和13張計算樣表，以及兩個決策案例；在EVA提升上，提供4個計算表樣，8個流程模板；在經營預測上，講解了3種主要業務預測，11個計算公式；在全價值鏈成本管理上，分為理念篇和操作篇進行編寫，提供了14個案例。
　　3.試點先行，突出典型企業的標桿示范作用。兵裝集團為每個管理會計工具選取2~4家試點單位，集團公司給予重點指導和支持。通過這些單位的成功實踐，積累和輸出一些好的做法和經驗，供其他單位學習借鑒，促進集團公司整體管理會計工具的應用。
　　4.強調“個性化”，分類推進管理會計工作。集團公司根據成員單位的不同業務特征和管理狀況，建立了子集團管控型（資金集中型、運營管控型、一體化管理型）、批量生產型、項目管理型、資源再配置型等不同版本的管理會計推進方案，突出了不同版本管理會計應用的重點領域，增強了管理會計運用的針對性和有效性。在每個版本內選取具有代表性，且條件比較好的企業，先行一步建立管理會計體系，并總結成功經驗，逐步實現全面推廣。
　　5.加強評價管理，突出持續改進。兵裝集團根據管理會計推進的實際情況，制定相應的評價辦法，分層級對成員單位管理會計的實施進度和實施效率進行評估。首先是集團制定標準，進行統一評估，也鼓勵各企業的總會計師結合自身實踐，在集團要求的基礎上，進行自我評估。以全面預算管理評價體系為例，兵裝集團建立了3大類、8個方面、289項指標的分類分層評估體系，從管理環境、預算編制、執行控制、預算調整、分析與報告、評價與考核、管理效果等多維度實現對全面預算的立體評估。正如李守武所言：“三大類一共289項指標，可以對究竟做的怎么樣進行具體的評估。”
　　注重業務實踐
　　業務是管理的立足點和出發點，結合自身行業特性和企業的特點，兵裝集團重視管理會計企業實踐取得實效，切實促進管理提升：
　　1.建立戰略牽引、價值導向、業務驅動、閉環運行的全面預算管理平臺。集團層面：利用全面預算整合相關管理會計工具，促進經營預測、標準成本、投資決策、管理報告、EVA等管理會計工具與全面預算的整合運用。一是深入推進業務、資本、薪酬和財務預算有機融合，不斷優化資源配置，堅持工資總額與經濟效益聯動、投資收益與資金投放聯動。二是實現了三年滾動預算、年度預算和月度滾動預測的相互支撐，提高預算管理的戰略落地和日常管控功能。三是下發《經濟運行分析報告基本模板》，突出預算執行情況分析在月度經濟運行分析中的主體地位；四是推行全級次預算和預算管理達標評級制度，促進預算管理向車間、班組下沉，不斷提高預算管理深度。在企業實踐層面：一是從基礎入手，實現全面預算管理全覆蓋，兵裝集團稱作“預算推進‘五步走’”，其核心思想就是在全面預算推進中，不急于求成，從最基礎的費用預算開始，做扎實、做到位，再逐步推進相關標準完善、業務支撐；二是推進業務財務相融合，兵裝集團稱作“業財融合‘三關鍵’”：一是通過明確部門職責和業務活動是全面預算的基礎和起點，做到預算“做實”，真正做到有業務活動才有業務預算，有業務預算才有財務預算；二是預算“做細”，將預算編制的標準明確、細化；三是預算職責明確，將全面預算職責分解到業務部門，業務部門不只是本部門預算的編制者，也是分管業務預算的管理者；三是推行月度滾動預算：開展月度預測、月度預警、月度分析和月度考核四個階段的精細化滾動管理。“從集團層面上講，我們每月的數據可以和前幾年相對應月份的數據相比，如果這個月份出問題了，我們會有月度預警，然后再去追原因，如果說發現這個原因是可控的，這個問題自然就關閉了，如果說解決不了，那這個問題就會被跟蹤下來。”
　　2.注重成本管理，成本管理廣度和深度不斷拓展。兵裝集團是制造業占主導的集團，一直持續推進成本領先行動，特別通過對各項成本管理工具的系統導入，使成本管理的深度和廣度得到了有效擴展。一是拓展成本管理范圍，堅持成本管理向“前”延伸，突出設計源頭控制成本，向成員單位推廣長安汽車面向成本的設計（DFC）經驗；二是通過標準成本法、作業成本法等管理會計工具的應用，堅持成本管理向“下”深化，實現班組改善降成本，不斷提高成本管理精細化水平；三是發揮成本管理信息對產品定價、盈利性分析、投資評價等方面的決策支撐作用。
　　兵裝集團重視各環節成本控制，為此，兵裝集團編制下發了《成本領先36招》，供下屬企業借鑒，有效地降低了成本，比如在下屬長安汽車的設計小組當中專門設置成本管控人員，在設計階段控制成本；對于質量成本管理，兵裝集團施行了由質量管理部門為主牽頭推進，財務部門協助的管理方式；在班組成本管理上，主要由企業自身基礎的管理來主導；對于精益生產和精益管理，也是由集團的企業管理部門為主要推動力。“在這些控制成本的方法上，絕大部分不是以財務部門為主，但管理會計的主要作用體現在對成本管理工具的系統導入上。這些成本管理方法、工具的運用和措施的推進極大提升了集團公司的成本管理水平，我們這幾年每年降成本的數額大概都在20億元人民幣以上。”
　　在企業實踐中，也有許多好的例子，比如：長安汽車從面向成本的設計（DFC）到全價值鏈成本管理：長安汽車在新產品自主研發和成熟產品持續改進過程中，面向產品生命周期，以追求產品性價比*5化和提升客戶滿意度為指導思想，以管理機制和流程為保障，采取人力、財務、質量、采購、技術、市場、銷售多個部門共同參與的團隊工作方式，在產品研發過程中全面運用DFC應用手冊、占比計算系統、拓展的檢核表、對標管理、價值工程、設計驗證等現代管理技術和信息化工具，采用“試點探索、形成標準、實際應用、修訂標準、推廣實施”的推進方式，實現產品精細化設計，達到功能、質量與成本的a1融合。該管理成果獲得第十六屆國家級企業管理現代化創新成果一等獎。在汽車整車企業在多年實踐的基礎上，形成了1個管理體系，4大支撐平臺，1套應用手冊為主要內容的全價值鏈精細化成本管控體系。一個體系就是TVM管理體系，即基于共贏的全價值鏈成本精細化管理共同的理念、共同的戰略目標、協同的控制方法、共贏的利益格局；4大支撐平臺指成本文化宣貫平臺、成本項目管控平臺、成本控制方法工具平臺、成本信息管理平臺；1套應用手冊就是指《成本控制應用手冊》。
　　3.融合對標、分類、EVA、短板、“兩段式”評價為一體的多層次績效評價體系基本建立。結合管理會計工具運用，注重績效評價的[*{c}*]作用，引導資源有效配置，促進企業科學決策，客觀評價企業業績。一是以對標評價初定績效等級，引導企業與市場和主要競爭對手博弈；以經營業績評價（財務指標）和分類評價（非財務指標）最終確定績效等級；二是重視價值評價，工業企業EVA考核權重達到40%，強調資本有償使用，強調主業盈利，鼓勵戰略投入（考核中加回利潤），指導企業深入分析EVA驅動因素，層層落實價值創造責任，這一做法已經持續了8年左右；三是推行短板評價，按照“缺什么就重點考核什么”的思路，提高績效評價的針對性和有效性；四是實行預算目標與預算執行“兩段式”評價企業經營業績，完善預算閉環管理，提高預算管理水平。