推動管理會計發展，最重要的是一把手的高度重視，這在目前的中國企業界并不普遍，但卻在著名企業海爾集團的管理會計實踐中得到了充分體現。2006年，當譚麗霞剛剛接任海爾集團CFO時，董事局主席兼首席執行官張瑞敏就對她強調，海爾的財務人員一定要從“事后算賬”轉變為“規劃未來、[*{c}*]價值、事前算贏、創新增值”的管理會計型人才，而一直主張變革和創新的張首席更是在他30年的創業實踐中一直秉承“海爾財務要徹底轉變為規劃未來的管理會計”這一理念——正是這種一把手對管理會計的高度重視，使得海爾集團的管理會計迅速發展和崛起，成為了中國管理會計界的一面旗幟。
　　事實上，如果把張瑞敏定位成海爾集團管理會計發展最重要的倡導者，那么在他的重視下，海爾集團高級副總裁、CFO譚麗霞就應該是海爾管理會計理念落地的主要“執行者”。同時作為財務掌門人，譚麗霞又是集團管理會計實踐的“[*{c}*]者”和財務變革的“推動者”——這位在1992年就加入海爾的財務高管，在2006年接棒CFO之后，與張瑞敏一起，使海爾的管理會計實現了真正地的落地。
　　理念執行者
　　1992年大學畢業后，譚麗霞加入了海爾集團，在這艘既重視管理，又重視創新和變革的“航空母艦”得到了充分的鍛煉。時代變革呼嘯而至，同時亦裹挾著企業變革——在1992年鄧小平同志南巡講話鼓舞下，海爾集團開始從冰箱延伸到其他家電，憑借著海爾文化、管理模式以及低成本擴張的方式，迅速邁出了構建國際化大公司的步伐。1997年，張瑞敏主導成立了海爾集團海外推進本部，工作5年的譚麗霞“向前一步”，踏上了她的海外市場拓展之路。5年之后，憑借著出色的工作表現，譚麗霞開始擔任海爾集團海外本部部長，負責全集團產品在海外市場的開拓。也正是在掌舵海外本部這一段期間，她的管理功力開始顯現：海爾集團國際市場保持40%以上高速增長，譚麗霞帶領的海外軍團快速挺進了國際市場，并逐步將海爾打造成為了世界級家電品牌，初步搭建起了全球化網絡布局。
　　2006年，隨著海爾全球化品牌以及“人單合一雙贏模式”的深入推進，譚麗霞從海外市場的開拓者正式出任海爾這個千億規模企業的CFO，正是這多年的海外經歷讓她可以用更開闊的全球化視野來經營海爾的資金和資本市場。而此時的譚麗霞，也開始向成為一位具有國際化視野的高級管理會計人才邁進。
　　“當2006年2月份我加入這個團隊時，我的老板送給了我16個字，他說，過去海爾的財務主要是事后算賬，你來做就要不一樣，這個不一樣怎樣表現？就是要做到：規劃未來、[*{c}*]價值、事前算贏、創新增值。對這16個字我們想了很久，到底財務要做什么？我們要怎樣從事后算賬轉變成事前算贏？我們該怎樣由記錄價值轉變成創造價值？我們該怎樣由一個后臺管理部門融入前臺，轉變成創造價值的一員？與此同時，當時的財務部門可能主要是一個成本中心，那我們要怎樣轉換成一個增值中心？這就是我當時面臨的很大的挑戰。而這些都是定位的需要，但財務會計是無法實現這樣的定位要求的，所以我們必須推管理會計。”譚麗霞回憶稱，“在過去的幾年里，有很多同行來海爾學習，他們都問我一個很重要的問題，就是覺得無論財務部門也好、CFO也好、財務總監也好在組織里經常不被領導重視，那么在海爾，為什么財務這么被重視？我的回答是，環境很重要，但更重要的是創造增值、創造價值。因為如果財務體系能夠為組織創造價值，那么他們一定會歡迎和重視財務。所以我覺得，海爾的財務部門如果想創造價值、提升在組織中的影響力，就需要做管理會計。”
　　變革推動者
　　企業在發展，戰略在變化，推進管理會計也正是集團戰略發展的需要。過去幾年，海爾在戰略上進行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，這一模式強調每一個員工都要成為自己的CEO，每一個員工都要做到“我的用戶我創造，我的價值我分享”。但實現這一目標對財務人員提出了很大挑戰：因為要分享價值就要衡量價值，即要衡量每一個個體的價值和每一個小團隊的價值。“團隊的價值比較容易衡量，但個體的價值要怎樣衡量？當我們關注到每一個個體和每一個小團隊時，他們會不會更加關注短期效益？企業要可持續發展，新的機會誰來負責？短期和長期效益誰來平衡？怎樣平衡？所以我們面臨的挑戰是：什么樣的財務組織和能力能夠支持這樣的一種戰略，并能夠使戰略落地？”譚麗霞指出，海爾之所以必須推進管理會計，因為這是集團戰略的需要。在這樣的管理會計理念指導下，作為集團財務掌門人的譚麗霞成為了財務變革的“推動者”，她把海爾的財務組織分成了三部分：
　　*9類是融入財務，即將整個集團從原來一個封閉的大的組織轉變成一個開放的、有無數個創業的小微構成的單元，在每一個小微中都融入財務人員。“這些財務的定位很簡單，就是通過做事前算贏與小微共贏來共享共擔風險，我們管理會計的很多職能都在這里，他們不做賬、不報表、不管錢，但對資本投入后的增值負全責”。
　　第二類是生態財務，這類財務包括預算、融資、稅務，也包括內部銀行、金融、內控、新業務發展的財務平臺，以及整個財務發展戰略導向等。“為什么叫生態財務？因為給這類財務的定位是增值，即生態財務的*9個價值是[*{c}*]，第二個價值是增值。[*{c}*]和增值并不是從集團內部看，比如內部原來沒有現在有了、原來可以做10個價值的現在可以做11的，這都不叫很有價值。所有這些，都必須與市場比、與行業比，這樣的領先才是有競爭力。做生態財務的人員不多，但組織網絡很廣，他們創造的價值對集團損益表、現金流量表都有極大的貢獻。”
　　第三類共享財務，即用來保持這個公司基因和公司效益的財務。海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對自己的收入、費用有自己的定義，集團內部任何一個人對任何一個數字都不能隨意解釋，必須要有統一商業語言，而統一的商業語言是由海爾共享財務中心實現。
　　“這就是海爾集團的三類財務組織體系，他們來承接和推進了整個集團管理會計體系的發展。”譚麗霞總結道。
　　實踐[*{c}*]者
　　事實上，在[*{c}*]海爾集團管理會計實踐過程中，譚麗霞一直認為，管理會計落地必須要與業務有關系。“如何實現價值到人、成果到日是我們的標準。”她說，海爾在做管理會計過程中，整體設計的核心是怎樣通過經營企業表外資產的增值來實現集團表內資產的增值。為了實現設計，海爾在激勵體系上做出了顛覆，即激勵體系由原來傳統的薪酬體系轉化成為對賭分享的單人酬體系（以單能夠持續不斷地優化人、優化酬形成正循環的體系）。這一體系由財務設計，規劃了財務如何衡量一個人，其衡量結果的期望是：首先，期望員工改變原來的等待領導安排任務、按指標做事的習慣，由被經營者轉向自主經營者；其次，希望員工由原來的組織分解指標、按照目標要資源轉變成能夠在市場上自主經營、不斷地迭代目標；第三，當員工完不成目標，通常會適度找借口，比如責任在領導、在環境等等。通過單人酬體系，海爾希望員工由這種適度找借口轉變成自己與自己博弈，自己找機會、搶機會，得到更好的價值與回報。單人酬表是海爾在推進管理會計過程中貫穿的一個中心。
　　在明確了戰略、組織和整個流程體系之后，接下來就是應用管理會計工具。“從戰略上講，你的用戶在哪里、怎樣抓住你的用戶；用什么樣的路徑來承接這個戰略，用什么樣的流程來保證這個戰略可以落地；什么樣的分配體系能夠形成正循環。”這都需要事先、事中、事后優化的工具。“我們的兩維點陣體系就是指導、衡量他們的工具。”譚麗霞稱，兩維點陣體系橫軸衡量員工實現的市場效益，縱軸衡量員工創造的網絡價值，指導員工在為企業創造價值的同時實現自身的價值。
　　海爾創新性地賦予每一個小微組織三權，即用人權、決策權、分配權，人好不好、團隊需要幾個人都由小微自己說了算；海爾還打造了機會公平、結果公平的平臺，小微的成立由員工自己決定，人人都可以發現機會、爭取機會。“我們沒有指定、沒有分派，只有搶單。”為了保證搶單人員將單做好，海爾又對人力資源體系做出了改變。“以前人力更多地關注怎樣找到一個合適的人，怎樣把他培養好和留住。現在海爾的平臺是開放的，員工不只有在冊員工，也包括在線員工，這樣既保證了組織的自演進，又形成了一個動態優化體系和開放的平臺。”譚麗霞說。
　　而目前，海爾集團管理會計的實踐已經取得了豐碩的成果：形成全國最有競爭力的財務共享中心、*2盈利能力的財務公司，營運資金周轉天數（CCC）連續4年實現-10天等等。“與此同時，海爾目前也已形成了生態，生態就產生了資源，而如何把這些資源放大，產生更大的價值？我們將繼續做出兩種探索：一是打造產業生態互聯網金融平臺，二是形成大數據與創客平臺。所以，海爾集團管理會計的下一步將探索聚焦生態圈（放大價值）與大數據（重塑模式、加速成功）。”譚麗霞稱。