在記者表明欄目采訪的主題是展現CFO的職業發展歷程后，黃鴻飛很快抓住要點，從大學時代聊了起來。這位麥當勞（中國）有限公司副總裁、CFO笑容可掬，親切隨和，清楚你想了解什么后，會在所允許的范圍內盡量滿足要求，甚至會在某些細節上反復解釋。他極少否定，即便是不喜歡或者覺得不太好，也會先找到合理之處。在一個像麥當勞這樣的大平臺，如果各方面都已經形成相對穩定的系統，個人擁有廣泛發展空間并做出成績不是那么容易，黃鴻飛的幸運在于他加入時，麥當勞中國剛剛起步，一切從頭開始。不過回頭來看，他與麥當勞的結緣，當初還是偶然。
一路學習
“我沒有十年職業規劃這些東西，比如畢業時確定將來做CFO。說得保守一點，我是走一步看一步。”回頭看當時的選擇，黃鴻飛自覺很平常。就像大學選專業，作為理科生，他不想學的專業太理科，就憑著感覺選擇了經濟管理專業，專業下設了工業會計這門課程。
這是黃鴻飛接觸財務的開始，不過當時的工業會計與現在所說的會計大不一樣。上世紀80年代，隨著改革開放，我國引進了大量會計書籍和知識，一些高校也嘗試會計教學方面的改革，但直到1992年我國才推出會計準則。黃鴻飛所在的北京科技大學為冶金體系的學校，因此學的還是傳統的工業會計核算。幸運的是，學校后來開設了一門西方會計課程，并由外籍老師任教。這為黃鴻飛扎實的專業知識打下基礎，也開闊了他的眼界。
在專業之外，對IT感興趣的黃鴻飛還學習一些專業知識。當時的他沒料到，這會成為他抓住職業發展機遇的重要技能之一。
大學畢業后，黃鴻飛沒有接受冶金行業內的定向招聘，而是回到老家寧波，進入工商銀行寧波分行。如果黃鴻飛一直呆在銀行，那可能會是另一個故事，但黃鴻飛在工作幾個月后選擇離開，按他的話說，銀行很好，但“我個性上不太喜歡”。
1996年初，他追隨當時的女朋友、現在的太太來到廣州，到人才招聘會上重找工作。面試十幾家企業后，黃鴻飛正在糾結如何決定時，麥當勞廣州公司的人打來電話。
黃鴻飛知道麥當勞是在大學時期，當時他到王府井的麥當勞買過一份最便宜的兒童套餐，麥當勞也給了他很不錯的體驗，不過他沒想過有天會加入其中。“我的個性還是希望到比較寬松、靈活、開放的環境工作，麥當勞是美資企業，我就決定去面試。”讓黃鴻飛驚訝的是，一個初級會計麥當勞也安排了很多面試，一直面試到總經理，“讓人感覺他們對人非常重視，我覺得應該去這樣的公司。”
就這樣，黃鴻飛進入麥當勞。當時廣州市的麥當勞餐廳不到十五家，全國不到兩百家，實行分散式管理，分為多個市場，彼此獨立，都有自己的財務。由于麥當勞中國一直采用直營店模式，與麥當勞全球其他市場不同，這使得麥當勞的全球財務系統無法直接引入中國。而中國計算機和互聯網發展比較落后，所有數據都要手工輸入，這導致財務工作相當瑣碎繁重，每個財務人員只能負責兩家餐廳。
于是，就有了黃鴻飛津津樂道的上班*9天。那一天，同事送了他一份大禮，這份大禮不是鮮花或蛋糕，而是一個大大的黑色垃圾袋。黃鴻飛打開袋子，里面全是POS機打印的票據、現金日報、銷售日報這類資料。原來這位同事知道有新人來，特意積累了近兩周廣州所有餐廳的財務資料，讓黃鴻飛在一周內錄入電腦。
“也許有人覺得這是下馬威，我沒覺得這位同事要欺負我，應該是一個考驗、一個互動方式吧。”黃鴻飛靜下心來，把袋子里的財務資料一張張按照規范整理好，再錄入到excel表格中。他不放過每一個想了解的數字，每一張報表，每一次歸檔，以及數字之間的關系……有不懂的地方就向同事請教，最后問得同事都沒法回答，他又和同事一起詢問更有經驗或負責相關營運的同事。也正是這次考驗，讓黃鴻飛對公司的現金管理和銷售管理有了清晰的認識。“所以說，一定要保持好奇心，從小處著手，不要放過任何一個學習的機會。”
快速發展
的確，黃鴻飛不是被動的人。逐漸熟悉工作之后，黃鴻飛開始在財務系統上動腦筋，在工作之余開發了一些工具類程序，以減輕工作量。要使用這些程序，就要修改很多流程，不僅需要同事的配合，更需要上級的支持。幸運的是，黃鴻飛得到了支持，上級“給了我很多時間，也不怕我犯錯。”兩年之后，廣州財務團隊成為全國*3秀的財務團隊。
1997年，麥當勞總部決定將SMS（餐廳管理系統）引入中國，這套系統用來管理店面現金、存貨、銷售等的信息。當時國內無人會使用這套系統，鑒于之前的表現，黃鴻飛被選為負責人之一，在廣州推廣該系統。這是黃鴻飛職業發展中的一個重要節點，他因此脫穎而出，很快從普通會計走到財務經理。當然，這個開創性的過程異常辛苦，當時他必須24小時開機，隨時處理各種突發情況。
"雖然我是走一步看一步，但這不是說就看眼前，走這一步的時候，其實我做的事情、對自己的要求，遠遠超過了所在的職位。這樣別人才會看到你的成長、你的能力，自然而然你就把自己帶到了下一階段。”黃鴻飛這樣評價自己的發展。
在廣州取得成功后，2000年5月，黃鴻飛被派到北京繼續推廣這一系統。在推廣時，即便有之前的成功經驗，黃鴻飛還是遇到了很多問題，尤其是財務人員的抵觸情緒。“系統會帶來很多好處，但在沒看到好處之前，全都是麻煩。”單有上級的支持也不那么管用，必須要有具體做事的人的配合。“不要講大道理，沒用的，在全部好處沒有顯現出來的時候，你必須找到一個契合點，用這個點去說服他們，取得他們的認同。”同時，黃鴻飛自己動手來處理一些非常細節的事。
9個月之后，系統成功實施，黃鴻飛也被北京市場的總經理看中，在與家人商量之后，留在了北京。在北京的四年，黃鴻飛和麥當勞都進入發展快車道，他每年升遷一次，2003年升任財務總監，全面負責財務部的工作。北京財務工作是麥當勞北區的領頭羊，所采用的方法、流程等常被其他市場學習。與此同時，麥當勞餐廳急劇增加，不斷給黃鴻飛的工作帶來挑戰。分散式管理的弊端日益顯露出來，成為發展的障礙。
2003年，黃鴻飛一邊讀美國德州大學阿靈頓學院的MBA，一邊著手整合北區的財務，嘗試建立區域性的財務共享中心。2004年，麥當勞決定在上海成立中國總部，并進行重組。總部人員從國內挑選，黃鴻飛再次被選中。2005年年底上海總部成立后，黃鴻飛很快向當時的CFO提出建立財務共享中心。
相較于當年推行SMS，建立財務共享中心所面臨的阻力更大。現在業內都熟知的是，財務共享中心把不同地區、地點的餐廳的會計業務集中于一個共享服務中心來記賬和報告，以解決分散式管理模式下財務職能建設中的重復投入和效率低下問題。好處顯而易見，但對財務的挑戰也顯而易見，它需要把一個個市場的財務遷移到共享中心，需要重整財務系統，但在黃鴻飛看來，*5的困難，還是如何改變財務人員已有的思維和工作模式，讓他們放下傳統的記賬走出去，與餐廳總經理、營運的經理和總監一起挖掘業務上的機會。
“如果他們沒有成功轉型，就沒法支持這個項目。”黃鴻飛非常清楚，這不僅是轉換思想那么簡單，還需要公司提供切實可用的工具和新的培訓，來幫助財務人員轉型。“這應該是血和淚的過程，我們現在還在做。轉型要更成功，一定要在人的培養上面非常非常關注！”