不知道從什么時候開始，“大數據時代”這個詞，以摧枯拉朽之勢入侵了各行各業，從你所處的行業到崗位，都面臨著大數據帶來的一場終極挑戰和變革。而CFO，作為企業中重要性僅次于CEO的崗位來說，如何順應大數據時代的沖擊，盡快開拓新型財務時代的營運模式，成為了決定企業未來發展趨勢的一個重要目標。
大數據時代和“云”時代到來，新技術、新科技層出不窮，全球財會制度與管理也在變革，上市公司的財務管理工作面臨挑戰與轉型。如何把握財務制度與管理變革趨勢，如何適應全球化與技術變革的要求，創新財務管理營運模式，成為上市公司財務總監急需解決的問題。
“賬房先生式”的CFO，附加值較低，會被淘汰
“對于CFO而言，思維和工具的轉變迫在眉睫，這種轉變顯然是戰略層面的。”《首席財務官》社長田茂永開門見山地指出。
在田茂永看來，CFO在公司治理結構中的重要程度與企業發育狀態高度相關,銷售驅動型企業（營業額1億元~20億元）CFO基本處于賬房先生狀態，附加值相對較低，CFO可發揮價值空間25%；管理驅動型企業（營業額20億元~100億元）CFO天然處于業務流程的中樞位置，成為企業走向精益管理的發動機，但前提是管理層對此的認同，CFO可發揮價值空間50%；資本控制型企業（營業額100億元以上）將是未來中國式跨國公司演變的最終形態，CFO可發揮價值空間100%。
田茂永指出，以目前初具形態的平安控股為例，其總部300余人，財務分析團隊占50%，全部是精通旗下各控股子公司業務板塊的財務分析高手；同時，在超大型民營企業進行二代交班的時候，CFO是一個絕對不容忽視的核心角色。
“如華為任正非之女孟晚舟、沙鋼沈文榮之長子沈彬，均通過CFO一職強勢介入了管理核心。”田茂永舉例說。
對應下來，CFO具體可分為三種：*9種是核算型CFO，該類型CFO業務焦點為以核算為基礎的流程管理；第二種是管理型CFO，該類CFO業務焦點為以效率與風險為核心的流程管理；第三種是價值創造型CFO，該類CFO業務焦點為以資本運作為核心的集團整合。
田茂永認為，從核算型CFO到管理型CFO到整合型CFO，突出表現在三種能力的全面提升：經營活動的反映能力、風險控制能力、決策支持能力。
互聯網、云計算、大數據，層出不窮的新技術讓財務總監迎接不暇，“顛覆”“變革”成了董事長、CEO口頭的熱詞，隨之而來的是要求業務部門展開實踐與探索，而我們要在行駛的車輛上完成更換車輪。
同時，數據成為企業在人力資源、生產資料資源和資本之外的第四資源。數據將幫助商家變得更智慧，更理解每一個用戶，讓用戶有機會享用更個性化、更好的產品。用好數據的企業能充分利用互聯網的溢出效應超越同行。而要想在互聯網財務管理轉型影響下更好地履行財務總監的角色，必須要做好以下四方面工作：支持企業戰略、管控業務過程、完善流程運營、創造企業效益。
移動互聯網助力CFO突破時空瓶頸
談及技術變革對于財務管理的影響，金蝶國際軟件集團執行董事、高級副總裁陳登坤很有感觸：“移動互聯網技術的變革支撐企業打通信息流最后一米！”
陳登坤介紹，在財務管理中引入了移動互聯網技術后，CFO從繁瑣傳統的事務性工作中解放出來，有更多的時間和精力給企業提供有價值的前瞻性數據信息。
同時，通過企業移動運用，流程審批、報銷、進度查詢等都可以通過移動設備進行，實際上提升了企業生產力，把員工碎片化的時間系統化，工作變得觸手可及，但同時又不至于影響到生活的平衡，移動技術幫助企業突破了時空瓶頸的限制。
具體而言IT變革到底對財務會有什么影響？陳登坤認為，最為關鍵的是移動應用打通了企業信息化的最后一米，催生了新的管理——云管理。過去的ERP只是專業用戶用，現在是全員使用，甚至包括CEO都用；過去追求業務的效率，現在是追求全員的效率；過去講的是流程和規則，現在講的是共享和協助；過去是在辦公室里用，現在是隨時隨地都可以用。
陳登坤認為，盡管很多企業都不是從事互聯網金融的，但財務總監有使命讓所在的企業納入到整個互聯網金融當中，“只有納入到互聯網金融體系之中，未來企業的信用才會得到持續積累，而且未來會為企業的融資提供很多方便。”
此外，借助互聯網技術，還可以最及時、最準確地獲取企業信息，從而為公司決策提供幫助，比如訂單信息、支付信息、賬務信息都可以自動采集和生成，并且可以按照不同指標直觀對比，數據的可靠性和針對性都大幅提高。進而通過利用大數據的分析，幫助*6管理層去洞察大趨勢、把握大未來、進行業務的創新。
“這才是未來CFO很重要的職能，能夠幫助公司高層去把握未來、抓住新機會，更好地轉型和創新。”陳登坤說。
健康元藥業集團股份有限公司副總經理鐘山也認為，云計算、大數據對財務管理來說始終是一種工具，把復雜的東西變得更簡單，從而幫助財務更有效的做出決策和管理。
中國無線科技有限公司執行董事兼總裁蔣超表示，未來對于海量數據的分析，包括模型的建立，會是財務人員的基本功。就大數據在財務管理方面的運用，他認為有兩層意義：
*9，大數據可以快速幫助財務建立財務分析工具，而不是單純做賬。“像我們公司一年開發差不多七百款手機，有時候可能同時開發幾十款，都需要做非常精準的成本、生命周期的分析，大數據的作用十分明顯。”蔣超說。
第二，大數據應該不僅僅局限于本公司的大數據，更為重要的是學會怎么利用其他公司的數據。
蔣超舉例道，比如一家公司在比較小的時候，對工資、薪水一直不知道怎么去定級，什么部門大概是什么工資水平。后來通過找到咨詢公司做工資分析，給出了合理的定位。原因就在于這些機構有數據庫存，有龐大的數據來源，可以幫助企業更好進行運營管理。
一個財務總監的精彩“e”天
移動互聯網技術大行其道的背景下，一個財務總監的一天如何度過？“看一下手機屏幕幾乎就能一目了然”，金蝶集團執行董事高級副總裁兼首席財務官陳登坤在此屆研討班上為大家做了一場簡單而精彩的模擬演示。
陳登坤說，作為財務總監，他每天早晨起床*9件事是打開手機，通過一個手機程序查看公司股價走勢，“應該說我們的表現還不賴。”陳登坤的話一落音，就惹得現場一陣哄笑。
手機上包羅萬象的應用系統一一展開，陳登坤笑著點著手機上一個小小的圖標說：“如果老板問起來，就打開系統給他看，運用這個系統可以看到企業不同維度、不同組織單位的排名，涉及不同業務的情況，一直到下面每個分公司排名的情況、綜合的排名、同類的排名、完成率、增長率，還可以按照月份、按照年度不同時間維度排名，還可以看不同的業務線，包括直銷的業務線、分銷的業務線等。”
陳登坤有些得意，一個小小的應用背后蘊藏著一個龐大的資料庫，能及時給財務總監提供所需的各種以往不能馬上給出的信息，包括訂單情況、商機、線索、合同、同比增長的情況……這些新技術讓陳登坤這樣的財務人員工作起來更加得心應手，“并且不受時間空間的限制，只要能上網”。
為了讓大家更直觀地了解新技術的妙處，陳登坤用自己的手機登錄了他們企業內部的ERP系統，這個系統可以查看工作流程的審批，比如一個合同，不同部門的人可以在不同的時間審，也可以進行多人會審，同時還能提出不同的意見去進行審批，如此一來就可實現現場信息的共享、工作計劃的共享、收款信息的共享等等，對于一個財務總監甚至是CEO而言，通過這一個系統可以隨時隨地掌握公司當天的信息狀況。陳登坤說，“如果說對報銷的流程有意見，還能用HR系統直接跟相關提交人進行點對點溝通，減少了以往層層分割的傳統審批流程。”
陳登坤認為，云管理*5的貢獻就是把過去專業人士的信息系統變成全員的信息系統。新的技術把過去只是中基層員工用的系統變成董事長、CEO都可以用的系統，財務這個群體最后會變成一個信息的整合者、信息的定義者、流程變革和技術變革的驅動者，然后再變成一個管理決策、戰略決策的支撐者，打通了企業信息流最后一米。這就是新技術、新應用在傳統財務工作中的巨大魅力！
財務轉型：集團財務管理的發展趨勢
隨著外包和共享時代的到來，財務總監如何通過財務轉型控制、降低成本，如何制定財務轉型的有效途徑，成了業界關注的焦點。
中興通訊（行情，問診）股份有限公司副總裁陳虎表示，企業的任何變革都要付出代價，首先企業財務在變革和轉型過程中一定會出現一個效率下降期。
財務轉型需直面三問題
陳虎表示，變革轉型是集團財務管理的發展趨勢。財務被定位為企業信息循環中心，目前財務部門面臨三方面的問題：一是缺乏與企業戰略的有效結合；二是財務與業務分離；三是缺乏對核心業務的高效管理手段。
在談及如何解決這些問題并進行財務轉型時，陳虎提到了“公司層面控制管理、全價值鏈財務管理支持、財務共享服務、財務核心力專家團隊”四位一體的全球財經管理模式。
首先戰略財務應牽頭經營管理計劃與業績管理，實現資金管理和資本運作，同時“最重要的是理解公司的戰略意圖、配合公司的戰略，轉化成政策，并安排計劃詳細實施下去”。其次，業務財務應推進戰略決策落實，與戰略財務形成完美互動，提供業務單元信息，將公司戰略要求在業務單元上推進、落地，并分析業務單位的財務支持需求，將其滲透入業務單位的經營行為。再次，財務共享服務整合企業分散重復的業務，通過集中化、標準化、端到端的流程管理，低成本，高效率地為全公司提供a1用戶體驗。最后財務的核心能力是專家團隊，即高精尖財務管理人才隊伍、人才資源池，他們對財經管理重大專項問題集中精力研究和突破，同時對全球財務管理中面臨的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進。
陳虎表示，在財務轉型中，轉型之道是財務共享服務；轉型之術是財務信息化；轉型之本是財務人員的未來與要求。信息系統較弱拖累轉型
在隨后的嘉賓論壇中，陽獅集團中國共享服務中心首席執行官張志舜、金地（集團）股份有限公司高級副總裁、財務總監韋傳軍以及前Ap穆勒馬士基集團全球信息處理中國區高級總經理彭波等人也談及各自對財務轉型的看法。
彭波認為財務轉型是財務功能、財務服務在時間上的延展、在空間上的拓寬，具體來說，包括更加經濟、更有效率、更有效果。
韋傳軍則認為財務轉型是財務體系隨著公司內外環境的變化而變化，需要實時審視財務系統的資源配置。對于低效的配置，需要改進，對于無效的配置，需要砍掉。
在談及財務轉型的動力時，張志舜表示主要來于三個方面：一就是節省成本，二是符合公司的政策，三是為顧客服務。
韋傳軍同時提及轉型是一項變革，變革就意味著對過去相關的改變，其中一定會碰到各種問題。陳虎表示，企業的任何變革都要付出成本和代價，首先企業財務在變革和轉型過程中一定會出現一個效率下降期，其次財務共享有九大風險，其中兩個風險非常大：一是觀念風險，新觀念不為財務人員所接受；二是信息系統，我國的信息系統比較弱，沒有辦法建立起一個全流程的信息系統。陳虎說：“如果你要是以傳統的方式去實現、去存留和整合，你會發現效率提不上來。”IBMGBS前首席顧問桂干在總結中說，企業的轉型雖然痛苦，但成功以后，不管是對員工的成長，還是對財務總監自身發展，都是一個鳳凰涅槃般的提升。
中國證券監督管理委員會會計部處長焦曉寧：財務總監要在合理區間范圍內選擇會計政策
“要在合理的區間范圍之內選擇會計準則。”針對信息化時代財務總監如何定位這一話題，中國證券監督管理委員會會計部處長焦曉寧近日在上市公司財務總監前沿問題系列研討班上作出上述建議。
焦曉寧指出，今天的會計標準更多的是為了滿足投資者和債權人所設定的，在發生相關交易事項的時候，財務總監如何進行政策選擇非常重要。
資本市場學院執行副院長陳鴻橋表示，上市公司財務總監至少有五個定位角色：*9個是財務工作的管理者；第二個是信息披露的規范者；第三個是內部風險的控制者；第四個是財務信息的專業分析者；第五個是財務前沿問題的把握者。作為一個公眾公司的財務總監，應能夠站在整個企業財務管理的前沿，為非上市公司、其他企業做出標桿和示范。
焦曉寧通過反思美國財務會計發展的歷史，談及財務處理理念的變革，并表示財務總監應關注重點財務領域可能的影響。
焦曉寧稱，首先應注意的是金融工具。焦曉寧說，“金融工具在目前上市公司的財務會計信息處理過程當中已不可避免”。國際上新金融工具準則在出臺后，將有可能被引進國內并對企業產生影響。其次，應注意處理會計形式與經濟實質的關系，即會計中的實質重于形式原則。同時還應注意如何看個別報表和合并報表、價值量的計算以及利潤表收益與權力性交易的差別。此外，焦曉寧還提及特殊會計處理規定的影響，例如取消股份支付的處理、高危行業的安全生產費用等。
在談及如何應對這些變革與影響時，焦曉寧給出了以下意見：一是關注國際財務報告標準的走向，“在目前市場情況之下，企業的財務總監不僅僅要關注企業自身，關注我們國內市場的情況，更多的也要把視野拓寬，關注國際的走勢和變化”。二是要在合理的區間范圍之內選擇會計準則。三是提醒財務總監，財務本身不是一個孤立的行為，財務應融入企業管理的全過程。四是合理運用會計準則的原則性和靈活性。五是除了報表的信息以外，應充分運用附注信息，把企業財務報告作為整體考慮。