今年以來，央企“虧損大戶”的高管們出現了各種突然的大變動，被市場解讀可能是在國資委的業績考核“大棒”下，央企負責人在為虧損“埋單”。
10月17日，國資委綜合局局長劉南昌在其辦公室接受財新記者專訪，回顧總結了十年來央企考核的制度演變，稱其使命就是要帶領央企進行不斷的管理革命。今年以來巨虧央企的一系列高管調整，是否來自國資委的壓力？EVA考核成效幾何？下一步，EVA考核會做哪些修正？劉南昌對此一一作答。
財新記者：回顧十年央企考核，主要有哪些重要的制度演變？
劉南昌：十年來，央企考核制度經歷三次修訂、三個階段。*9階段是2004年-2006年，重點是引導企業做大做強。2003年國資委接手時，央企數量是196家，企業利潤總額3000多億元，凈資產收益率（ROE）才6%，而當時發達國家在9%左右。我們認為央企必須盡快提高規模和效率，以應對經濟全球化的競爭形勢。當時年度考核的基本指標是利潤總額和凈資產收益率兩個效率指標，任期考核的基本指標里有銷售收入等規模要求，同時還有國有資產保值增值率。
第二階段是2007年-2009年，央企做大做強的任務沒變，但更加關注企業的可持續發展、科技投入等。*9任期的考核強調做大做強，因此企業在發展過程中暴露出為追求規模和短期經濟效益，對可持續發展不重視等情況。于是第二任期重點放在分類考核上，不同企業確定不同的指標。比如資源企業很重要的指標就是采儲比。同時更關注企業短板，比如你成本控制不行，我們考核你的成本；你債務風險控制不好，我們考核你的風險管理。第二任期后，進入世界500強的央企從之前的6家上升到30多家，利潤提高到8000多億元，尤其企業的成本管理、精細化管理程度有較大提升。
第三階段是2010年—2012年，即第三任期，重點是做強做優，即要求企業的價值創造能力有顯著改善，要把資源利用到*4，提升投資效率，同時不能再拼規模。這一階段我們對考核指標做了大的修訂，取消了ROE，改成了經濟增加值（即EVA，稅后凈利潤減去資本成本）；同時取消銷售收入這一規模指標，轉為考核總資產周轉率。
財新記者：考核結果如何分類評價？
劉南昌：央企負責人的薪酬分基本薪酬和績效薪酬兩部分，占比是4∶6。基本薪酬主要根據企業規模、歷史情況、地區和行業工資水平等來確定，一般基本工資不高；績效薪酬根據目標完成情況確定。考核結果劃分為5個等級，A級企業績效薪酬是基礎薪酬的2-3倍；B級企業是1.5-2倍，C級企業則是1-1.5倍，D級企業為0-1倍，E級企業則沒有績效薪酬。
比如20萬元/年的基礎薪酬，*6可獲60萬元的績效薪酬，但績效薪酬不在當期付清，要留40%到任期結束，從2013年又開始改為30%。如任期結束各項考核指標都在C級以上則全部支付，C級以下還得按一定比例扣掉。
考核制度極大調動了企業領導人積極性。100多家央企*9任期時A級企業不超過20%，到2012年，113家央企有44家央企是A級，2011年則是46家。
財新記者：EVA的概念和利潤相似，*5區別在于要減去“股東的資本成本”。國資委出臺EVA考核的初衷是什么？
劉南昌：資本成本不僅包括生產經營消耗，債務資本成本或銀行貸款利息，還包括權益資本成本，即股東所要求的最低回報。EVA考核就是要告訴央企，資本是有成本有紀律的，要追求效率。
EVA是一場管理革命。首先，它改變了對企業評價的游戲規則。2003年整個央企利潤3000多億元，EVA只有21億元；到2011年央企EVA約4200億元，2012年是3700多億元。十年前只有17家央企的EVA是正數，現在絕大部分央企的EVA是正數，成為有價值的企業。
其次，企業經營走向理性。EVA約束央企回歸主業，要求損益表和資產負債表并重，要有利潤，投資占用的資產不能太多，且不能涉足高風險業務，所以要把握投資規模和收益的關系、短期收益和長期收益的關系。
我們鼓勵企業做有可持續收益的投入，比如為鼓勵加強研發，就在決算報表中明確規定，管理費用項上的研發費用以及確認為當期無形資產的研究開發支出，這兩項視為研發費用全額加回算作利潤。但也不能老投入，砸錢誰不會啊？所以我們輔之以資本占用考核。在EVA考核機制的鼓勵下，央企科技投入平均每年增長40%多。
財新記者：不少央企在EVA考核下“現出原形”。推行EVA是否阻力很大？
劉南昌：企業總體是接受的，但斗爭也不少。處于完全競爭市場的企業比較容易接受，而處于價格管制行業的企業就會爭辯——“價格都不是我們定的，兩頭卡著我，還要求回報，哪能做到？”
另外，目標怎么定，企業和我們也有一個討價還價的過程。博弈的結果是，企業必須滿足國資委的兩個“不低于”：不低于上年、不低于前三年，企業可以在這個基礎上將目標定高或者定低，但國資委相應的激勵也會不同。
資本密集、價格管控、規模較大的企業，對EVA考核起初是持保留態度的。比如個別企業的負責人就跟我們提要求說，能不能開綠燈，暫緩幾年實施EVA考核？別看一些企業每年有上百億元的利潤，但用EVA算卻可能是負值。
EVA考核讓央企國企回歸企業的本質，這是這些年*5的變化。2011年央企整體ROE是9%，2012年是8.2%，已和發達國家基本一致。
財新記者：下一步，EVA考核會做哪些修正？
劉南昌：一是盡快引導央企在結構調整、轉型升級上下工夫。比如在結構優化方面，央企退出過剩產業是有成本的，我們就允許這類企業的EVA可以低一點，但其他考核會跟上。比如電信行業的調整，就要求其新業務收入占比要顯著提高；還有水泥行業的調整，要求其提高標號標準、減少能耗、進入新的建材領域等。考核目標有進有退，鼓勵央企發展的效益更好、結構更好、抗風險能力更強。
二是引導央企國際化。目前央企的國際化收入不到20%，利潤更低。所以下一步我們還是會鼓勵央企走出去，同時盡可能推動央企少交點學費，引導企業搞國際對標，提高國際抗風險能力。
三是進一步深化分類考核。根據企業不同的功能定位、行業特點、發展階段等，考核更細化、差異化。
四是在績效薪酬基礎上探索中長期激勵，把短期利益與長期利益結合得更好一些。此外，資本成本率還要提高。
考核制度基本定型，不會有重大變化。考核辦法在完善的過程中，我們既要看到天，對企業高標準嚴要求；也要看到地，與企業發展階段相適應。以高標準嚴格要求企業，又不能太理想化。
財新記者：你提到引導央企走出去，目前很多央企的海外并購項目都陷入了困境，你認為國資委的考核導向是否有相應的問題？
劉南昌：海外投資項目失敗有各種復雜原因，海外業績考核的難度非常大。央企走出去是大方向，要支持，但步驟和配套措施需要慢慢積累。在這個過程中交些學費在所難免，也不要將企業逼到死角。但是，企業要完善決策機制，董事會的人要真決策、真對企業負責。